Mỗi tổ chức đều có những điều được tuyên bố là quan trọng.
Có nơi nói rằng khách hàng là trung tâm.
Có nơi nhấn mạnh sự trung thực.
Có nơi đề cao tinh thần phụng sự, làm việc nhóm, phát triển bền vững và cùng nhau trưởng thành.
Những giá trị ấy có thể xuất hiện trong:
- Bài giới thiệu.
- Buổi đào tạo.
- Khẩu hiệu.
- Nội quy.
- Các bài phát biểu của lãnh đạo.
- Nội dung truyền thông nội bộ.
Nhưng để biết một hệ thống thật sự coi trọng điều gì, không nên chỉ nghe những điều được nói.
Hãy nhìn vào:
- Ai đang được khen?
- Thành tích nào được đưa lên sân khấu?
- Hành vi nào được nhận hoa hồng?
- Chỉ số nào được theo dõi hằng ngày?
- Người nào được trao cơ hội?
- Khi có xung đột, kết quả nào được ưu tiên?
- Điều gì làm một thành viên được xem là giỏi?
Nếu hệ thống nói rằng chăm sóc khách hàng rất quan trọng nhưng chỉ thưởng cho việc có thêm đơn hàng, đội ngũ sẽ tập trung vào bán hàng.
Nếu hệ thống nói rằng đào tạo là nền tảng nhưng chỉ tôn vinh người có doanh số cao, thành viên sẽ dành thời gian chạy số hơn là nâng năng lực.
Nếu hệ thống nói rằng cần minh bạch nhưng người nói quá lại tạo nhiều giao dịch và vẫn được khen thưởng, thông điệp thật mà đội ngũ nhận được là:
Miễn tạo ra kết quả thì cách làm có thể được bỏ qua.
Cơ chế thưởng không chỉ phân chia tiền.
Nó đang âm thầm dạy con người:
- Việc gì đáng làm?
- Việc gì được ưu tiên?
- Điều gì có thể bỏ qua?
- Muốn được công nhận thì phải hành động thế nào?
Vì vậy, muốn hiểu văn hóa thật của một hệ thống, cần xem cơ chế thưởng đang định hình hành vi ra sao.
Con người thường làm nhiều hơn những điều được đo và được ghi nhận
Trong một hệ thống, thành viên có nhiều việc có thể làm:
- Tìm khách hàng mới.
- Chăm sóc khách hàng cũ.
- Học sản phẩm.
- Đào tạo người mới.
- Hoàn thiện tài liệu.
- Xử lý phản hồi.
- Ghi nhận dữ liệu.
- Giới thiệu đúng người.
- Hỗ trợ đồng đội.
- Kiểm tra nội dung.
- Xây cộng đồng.
- Phát triển năng lực cá nhân.
Nhưng thời gian và năng lượng của mỗi người có giới hạn.
Họ sẽ ưu tiên những việc được xem là quan trọng nhất.
Nếu chỉ có doanh số được:
- Cập nhật mỗi ngày.
- Công bố trong nhóm.
- Trao thưởng.
- Gắn với cấp bậc.
- Đưa lên sân khấu.
- Liên kết với quyền lợi.
thì các hoạt động khó nhìn thấy như:
- Chăm sóc sau bán.
- Ngăn một lời tư vấn sai.
- Từ chối bán cho người không phù hợp.
- Hướng dẫn một thành viên còn yếu.
- Ghi nhận bài học từ khiếu nại.
- Sửa một quy trình.
sẽ dần bị xem là việc phụ.
Không phải vì thành viên không có trách nhiệm.
Mà vì hệ thống đang gửi một tín hiệu rất rõ:
Kết quả nào được nhìn thấy và được thưởng thì kết quả đó quan trọng hơn.
Phần thưởng không chỉ là tiền
Khi nói đến cơ chế thưởng, nhiều người nghĩ ngay đến:
- Hoa hồng.
- Tiền thưởng.
- Thưởng doanh số.
- Thưởng tuyển người.
- Quà tặng.
- Chuyến du lịch.
- Danh hiệu.
Nhưng phần thưởng trong tổ chức còn có thể là:
- Được lãnh đạo chú ý.
- Được phát biểu.
- Được đứng sân khấu.
- Được giữ chức danh.
- Được tham gia nhóm quan trọng.
- Được tiếp cận thông tin sớm.
- Được ưu tiên cơ hội.
- Được xem là người có ảnh hưởng.
- Được khen trước tập thể.
- Được bỏ qua một số sai sót.
- Được giao thêm quyền.
Ngược lại, một hành vi có thể bị phạt dù không có hình thức kỷ luật chính thức.
Ví dụ, một thành viên:
- Nói thật rằng một sản phẩm chưa phù hợp.
- Đề nghị kiểm tra thêm hồ sơ.
- Chuyển khách hàng đến người có chuyên môn.
- Báo sớm một rủi ro.
- Không chạy theo chương trình bán hàng ngắn hạn.
nhưng sau đó bị xem là:
- Thiếu nhiệt huyết.
- Không quyết liệt.
- Không có tư duy kinh doanh.
- Làm chậm đội nhóm.
- Hay nhìn vấn đề tiêu cực.
Khi đó, hệ thống đang phạt sự thận trọng và thưởng sự hào hứng.
Dù trên văn bản vẫn nói về trách nhiệm và minh bạch.
Cơ chế thưởng là một dạng thiết kế hành vi
Con người không chỉ hành động theo tính cách.
Họ còn phản ứng với môi trường.
Nếu môi trường thưởng cho:
- Tốc độ, họ sẽ làm nhanh.
- Số lượng, họ sẽ tăng số lượng.
- Chất lượng, họ sẽ kiểm tra kỹ.
- Sự minh bạch, họ sẽ báo cáo rõ hơn.
- Việc đào tạo người khác, họ sẽ chia sẻ tri thức.
- Khách hàng quay lại, họ sẽ chăm sóc lâu dài.
Một cơ chế thưởng tốt không cố kiểm soát từng hành động.
Nó tạo ra điều kiện để những hành vi phù hợp có xu hướng xuất hiện nhiều hơn.
Ngược lại, một cơ chế được thiết kế sai có thể khiến cả những người có ý tốt cũng dần hành động lệch khỏi giá trị ban đầu.
Ví dụ, nếu thu nhập của người tư vấn hoàn toàn phụ thuộc vào việc khách hàng mua ngay, họ sẽ rất khó duy trì sự khách quan tuyệt đối khi phải nói:
Sản phẩm này chưa phù hợp với chị.
Không phải ai cũng cố tình lừa khách hàng.
Nhưng hệ thống đã đặt họ vào một cấu trúc trong đó:
- Bán được thì có thu nhập.
- Không bán thì không được ghi nhận.
- Tư vấn đúng nhưng khách không mua thì bị xem là chưa có kết quả.
Khi lợi ích ngắn hạn xung đột với trách nhiệm dài hạn, hành vi rất dễ bị lệch.
Chỉ thưởng kết quả cuối cùng có thể tạo ra cách làm nguy hiểm
Một kết quả có thể được tạo ra bằng nhiều cách.
Ví dụ, mục tiêu là tăng doanh số.
Doanh số có thể tăng nhờ:
- Khách hàng được tư vấn đúng và mua lại.
- Sản phẩm phù hợp.
- Chăm sóc tốt.
- Khách hàng giới thiệu tự nhiên.
- Thị trường phát triển bền vững.
Nhưng doanh số cũng có thể tăng nhờ:
- Nói quá công dụng.
- Dùng nỗi sợ.
- Khuyến khích mua vượt nhu cầu.
- Liên tục giảm giá.
- Tạo áp lực thời gian.
- Tập trung vào người mới rồi bỏ khách hàng cũ.
- Đưa thông tin chưa được kiểm chứng.
- Hứa quyền lợi vượt khả năng thực hiện.
Nếu hệ thống chỉ nhìn doanh số cuối cùng mà không nhìn cách doanh số được tạo ra, hai nhóm hành vi này có thể được ghi nhận như nhau.
Thậm chí người sử dụng cách mạnh hơn có thể đạt kết quả nhanh hơn và được tôn vinh nhiều hơn.
Thông điệp đội ngũ nhận được là:
Hệ thống quan tâm con số, không thật sự quan tâm cách con số đó được tạo ra.
Khi cơ chế thưởng làm sai lệch lời tư vấn
Một người tư vấn có thể có nhiều lựa chọn phù hợp với khách hàng.
Nhưng nếu:
- Sản phẩm A có hoa hồng thấp.
- Sản phẩm B có hoa hồng cao.
- Sản phẩm C đang được thưởng theo chiến dịch.
thì lời tư vấn có thể bị ảnh hưởng.
Người tư vấn có thể vô thức:
- Nói nhiều hơn về sản phẩm B.
- Ít nhắc đến giới hạn.
- Đánh giá nhu cầu khách hàng theo hướng phù hợp với chương trình.
- Tạo cảm giác cần quyết định ngay.
- Bỏ qua lựa chọn ít lợi ích hơn cho mình.
Điều này không có nghĩa phải trả hoa hồng bằng nhau cho mọi sản phẩm.
Mỗi sản phẩm có:
- Giá trị.
- Chi phí.
- Mức độ chăm sóc.
- Biên lợi nhuận.
- Yêu cầu vận hành.
khác nhau.
Nhưng nếu chênh lệch quyền lợi quá lớn, hệ thống phải có biện pháp giảm thiên lệch.
Ví dụ:
- Công khai cơ chế quyền lợi.
- Xây tiêu chí tư vấn.
- Đo tỷ lệ khách hàng hài lòng.
- Theo dõi mua lại.
- Xử lý tư vấn sai.
- Ghi nhận trường hợp từ chối bán đúng.
- Không để người nhận hoa hồng tự quyết khiếu nại hoàn tiền.
Chỉ thưởng người mới có thể khiến khách hàng cũ bị bỏ quên
Nhiều hệ thống tập trung mạnh vào:
- Số thành viên mới.
- Số tài khoản mới.
- Số khách hàng mới.
- Số người tham dự lần đầu.
- Số đơn hàng đầu tiên.
Những chỉ số này giúp mở rộng.
Nhưng nếu phần thưởng chủ yếu gắn với việc đưa người mới vào, đội ngũ có thể dành gần hết năng lượng cho tuyển mới.
Sau khi một người đã tham gia:
- Ít được hướng dẫn.
- Không được theo dõi.
- Không biết sử dụng quyền lợi.
- Không được chăm sóc sau bán.
- Chỉ được liên hệ khi có chương trình mới.
- Không có ai chịu trách nhiệm lâu dài.
Hệ thống có thể liên tục đưa người vào nhưng cũng liên tục để người rời đi.
Bề ngoài, số lượng đăng ký tăng.
Bên trong, niềm tin và tỷ lệ duy trì giảm.
Cơ chế thưởng tốt cần nhìn cả:
- Thu hút.
- Kích hoạt.
- Chăm sóc.
- Gia hạn.
- Mua lại.
- Giới thiệu tự nhiên.
- Mức độ hài lòng.
Không nên chỉ thưởng cho cánh cửa đầu vào mà bỏ quên toàn bộ hành trình phía sau.
Thưởng tuyển người cao hơn tạo giá trị sử dụng là một tín hiệu rủi ro
Trong một hệ thống cộng đồng hoặc membership, cần xem dòng tiền và động lực đang tập trung ở đâu.
Nếu quyền lợi lớn nhất đến từ:
- Đưa thêm người vào.
- Xây thêm tầng nhóm.
- Đạt số lượng thành viên mới.
- Khuyến khích người khác tiếp tục tuyển.
trong khi giá trị từ:
- Sử dụng sản phẩm.
- Chăm sóc khách hàng.
- Quyền lợi membership.
- Đào tạo.
- Dịch vụ thật.
lại không đủ rõ, hệ thống dễ hình thành hành vi phụ thuộc tuyển mới.
Khi đó, thành viên có thể bắt đầu:
- Nói nhiều về cơ hội hơn sản phẩm.
- Đánh giá người quen theo khả năng tham gia.
- Tạo kỳ vọng thu nhập.
- Thúc đẩy quyết định nhanh.
- Xem tuyển người là con đường chính để có kết quả.
Một hệ thống bền cần chứng minh rằng giá trị được tạo ra ngay cả khi tốc độ tuyển mới chậm lại.
Cơ chế thưởng phải gắn với:
- Giao dịch thật.
- Nhu cầu thật.
- Giá trị khách hàng nhận được.
- Khả năng duy trì.
- Chất lượng chăm sóc.
- Hiệu quả kinh tế.
Thưởng doanh số cá nhân có thể làm giảm hợp tác
Khi mỗi người được đánh giá chủ yếu bằng kết quả cá nhân, họ có thể bắt đầu bảo vệ:
- Khách hàng của mình.
- Danh sách của mình.
- Cách làm của mình.
- Tài liệu của mình.
- Mối quan hệ của mình.
Họ có thể ngại:
- Chuyển khách hàng cho người phù hợp hơn.
- Chia sẻ kinh nghiệm.
- Hỗ trợ đồng đội.
- Ghi lại quy trình.
- Đào tạo người có khả năng vượt mình.
- Chia sẻ dữ liệu cần thiết cho hệ thống.
Bởi mọi hoạt động hợp tác có thể làm giảm lợi thế cá nhân.
Khi đó, tổ chức có nhiều người giỏi nhưng ít năng lực chung.
Để khuyến khích hợp tác, hệ thống có thể ghi nhận:
- Kết quả nhóm.
- Chất lượng bàn giao.
- Đào tạo người mới.
- Đóng góp tài liệu.
- Hỗ trợ xử lý trường hợp khó.
- Chia sẻ khách hàng đúng chuyên môn.
- Xây quy trình giúp nhiều người làm tốt hơn.
Không nhất thiết bỏ phần thưởng cá nhân.
Nhưng cần tránh để cá nhân đạt lợi ích bằng cách giữ lại tri thức và làm yếu hệ thống.
Tôn vinh người luôn bận có thể tạo ra văn hóa kiệt sức
Trong nhiều đội nhóm, người được khen thường là người:
- Làm việc đến khuya.
- Có mặt trong mọi chương trình.
- Phản hồi mọi lúc.
- Không nghỉ.
- Luôn nhận thêm việc.
- Sẵn sàng hy sinh thời gian cá nhân.
Sự tận tâm rất đáng trân trọng.
Nhưng nếu hệ thống liên tục tôn vinh việc làm quá sức, đội ngũ có thể học rằng:
Muốn được công nhận, phải luôn bận và luôn sẵn sàng.
Điều này có thể dẫn đến:
- Kiệt sức.
- Mất cân bằng.
- Chất lượng quyết định giảm.
- Phụ thuộc vào một vài người.
- Người có hoàn cảnh gia đình khó tham gia bị xem là thiếu cam kết.
- Đội ngũ không xây quy trình vì luôn giải quyết bằng nỗ lực cá nhân.
Nên ghi nhận cả những người:
- Làm việc hiệu quả.
- Biết phân quyền.
- Xây người thay thế.
- Giảm lỗi.
- Tạo quy trình.
- Hoàn thành công việc trong giới hạn hợp lý.
- Báo sớm khi quá tải.
Một hệ thống khỏe không cần con người liên tục hy sinh để bù cho thiết kế vận hành yếu.
Thưởng tốc độ mà không thưởng độ chính xác
Tốc độ rất quan trọng trong:
- Phản hồi khách hàng.
- Xử lý đơn hàng.
- Cập nhật thông tin.
- Ra quyết định.
- Tổ chức chương trình.
Nhưng nếu chỉ thưởng người phản hồi nhanh nhất, họ có thể:
- Trả lời khi chưa kiểm tra.
- Sử dụng tài liệu cũ.
- Hứa vượt quyền.
- Bỏ qua dữ kiện.
- Không chuyển chuyên gia.
- Chọn phương án nhanh thay vì đúng.
Cần kết hợp tốc độ với chất lượng.
Ví dụ:
- Thời gian phản hồi đầu tiên.
- Tỷ lệ xử lý đúng.
- Tỷ lệ phải làm lại.
- Tỷ lệ khách hàng phải liên hệ lại.
- Mức độ hài lòng.
- Số trường hợp chuyển cấp đúng.
Phản hồi nhanh nhưng sai có thể gây hậu quả lớn hơn phản hồi chậm một chút nhưng chính xác.
Thưởng số lượng nội dung có thể làm giảm chất lượng truyền thông
Khi người phụ trách được yêu cầu:
- Mỗi ngày đăng nhiều bài.
- Mỗi tuần tạo nhiều video.
- Mỗi tháng tổ chức nhiều chương trình.
- Phủ liên tục các nhóm.
họ có thể tập trung hoàn thành số lượng.
Hệ quả:
- Nội dung lặp lại.
- Thông tin chưa được kiểm tra.
- Tiêu đề gây sợ hãi.
- Công dụng bị phóng đại.
- Hình ảnh khách hàng được dùng thiếu xin phép.
- Đội ngũ bị quá tải.
- Người xem mất niềm tin.
Nên đo thêm:
- Mức độ phù hợp với đối tượng.
- Tỷ lệ người đọc hiểu đúng.
- Số nội dung phải chỉnh.
- Tỷ lệ phản hồi có chất lượng.
- Số người áp dụng được.
- Mức độ nhất quán với thương hiệu.
- Rủi ro chuyên môn.
Không phải nội dung càng nhiều càng tạo ra nhiều giá trị.
Khen người xử lý khủng hoảng nhưng bỏ quên người ngăn khủng hoảng
Khi xảy ra vấn đề lớn, người đứng ra xử lý thường được ghi nhận.
Điều này hợp lý.
Nhưng những người làm công việc phòng ngừa lại ít được nhìn thấy:
- Kiểm tra hồ sơ.
- Phát hiện nội dung sai.
- Cập nhật quyền truy cập.
- Ghi nhận phản hồi nhỏ.
- Chỉnh quy trình.
- Yêu cầu thêm một bước xác minh.
- Từ chối một nhà cung cấp chưa đủ tiêu chuẩn.
Công việc phòng ngừa thường không tạo ra câu chuyện hấp dẫn.
Không có khủng hoảng để kể.
Không có màn giải cứu.
Nhưng chính vì họ làm tốt nên vấn đề không xảy ra.
Nếu hệ thống chỉ tôn vinh người dập lửa mà không ghi nhận người ngăn cháy, đội ngũ có thể thích trở thành anh hùng xử lý sự cố hơn là xây một vận hành ổn định.
Cơ chế thưởng có thể khiến con người giấu vấn đề
Nếu người quản lý bị đánh giá dựa trên:
- Không có khiếu nại.
- Không có sai sót.
- Không có thành viên rời đi.
- Luôn đạt kế hoạch.
họ có thể cố làm cho số liệu trông đẹp hơn.
Ví dụ:
- Không ghi nhận phản ánh nhỏ.
- Thuyết phục khách hàng không khiếu nại chính thức.
- Trì hoãn báo cáo.
- Chuyển vấn đề sang tên người khác.
- Đóng trường hợp trước khi giải quyết.
- Không báo nguy cơ vì sợ ảnh hưởng đánh giá.
Một hệ thống an toàn cần phân biệt:
Có vấn đề nhưng báo sớm và xử lý tốt
Đây có thể là dấu hiệu tích cực.
Có vấn đề nhưng che giấu
Đây là hành vi nguy hiểm.
Không nên thưởng một đơn vị chỉ vì “không có sự cố” nếu kênh phản ánh không hoạt động hoặc dữ liệu chưa minh bạch.
Điều gì xảy ra khi người nói thật bị thiệt?
Giả sử một thành viên phát hiện:
- Nội dung sản phẩm nói quá.
- Chương trình khuyến mãi chưa rõ điều kiện.
- Một khách hàng không phù hợp.
- Nhà cung cấp chưa đủ hồ sơ.
- Dữ liệu đang bị dùng sai.
Họ lên tiếng.
Nếu kết quả là:
- Mất cơ hội bán hàng.
- Bị xem là khó hợp tác.
- Không được mời tham gia chương trình.
- Bị lãnh đạo khó chịu.
- Bị đồng đội cho rằng làm chậm tiến độ.
thì những người khác sẽ học rằng im lặng an toàn hơn.
Hệ thống muốn minh bạch phải tạo ra phần thưởng cho hành vi minh bạch.
Phần thưởng có thể chỉ là:
- Được lắng nghe nghiêm túc.
- Không bị trả đũa.
- Được ghi nhận đóng góp.
- Được thông báo kết quả.
- Được bảo vệ khi phản ánh có căn cứ.
Không cần trao tiền cho mọi phản ánh.
Nhưng không được để người nói thật trở thành người chịu thiệt lớn nhất.
Từ chối một giao dịch không phù hợp cũng cần được ghi nhận
Một người tư vấn tốt không phải người bán được cho tất cả mọi người.
Họ cần biết khi nào nên nói:
- Sản phẩm này chưa phù hợp.
- Chị nên tìm người có chuyên môn trước.
- Hiện tại chưa cần mua.
- Gói nhỏ hơn có thể phù hợp hơn.
- Anh nên cân nhắc thêm.
- Trường hợp này nằm ngoài phạm vi của em.
Nếu hệ thống chỉ nhìn doanh số, những quyết định này trông giống như thất bại.
Nhưng về dài hạn, chúng:
- Bảo vệ khách hàng.
- Giảm khiếu nại.
- Giữ uy tín.
- Tạo niềm tin.
- Ngăn rủi ro.
- Giúp người tư vấn giữ đạo đức nghề nghiệp.
Cần xây văn hóa trong đó người từ chối đúng được xem là người có năng lực, không phải người bỏ lỡ cơ hội.
Không nên thưởng một chỉ số đơn lẻ
Một chỉ số dễ bị tối ưu theo cách gây hại cho phần còn lại.
Ví dụ:
Chỉ thưởng số thành viên mới
Có thể dẫn đến tuyển sai người.
Chỉ thưởng tỷ lệ gia hạn
Có thể khiến thành viên khó dừng hoặc không hiểu cách hủy.
Chỉ thưởng tốc độ xử lý khiếu nại
Có thể khiến trường hợp bị đóng vội.
Chỉ thưởng doanh số sản phẩm
Có thể dẫn đến bán vượt nhu cầu.
Chỉ thưởng số buổi đào tạo
Có thể tạo nhiều chương trình nhưng ít người áp dụng được.
Vì vậy, nên dùng cặp chỉ số.
Ví dụ:
| Mục tiêu | Chỉ số kết quả | Chỉ số bảo vệ chất lượng |
|---|---|---|
| Tăng thành viên | Số thành viên mới | Tỷ lệ hoạt động sau 90 ngày |
| Tăng doanh số | Doanh thu | Khiếu nại, mua lại, lợi nhuận |
| Phản hồi nhanh | Thời gian phản hồi | Tỷ lệ xử lý đúng |
| Tăng đào tạo | Số người tham dự | Tỷ lệ thực hành được |
| Tăng nội dung | Số bài đăng | Số nội dung phải sửa |
| Tăng gia hạn | Tỷ lệ gia hạn | Lý do gia hạn và quyền dừng rõ |
Cặp chỉ số giúp hệ thống không đạt một mục tiêu bằng cách làm tổn hại mục tiêu khác.
Cơ chế thưởng cần cân bằng bốn nhóm kết quả
Một hệ thống có thể xem xét bốn nhóm.
1. Kết quả kinh doanh
- Doanh thu.
- Lợi nhuận.
- Đơn hàng.
- Mua lại.
- Gia hạn.
- Giá trị vòng đời khách hàng.
Đây là điều kiện cần để hệ thống tồn tại.
2. Giá trị khách hàng
- Mức độ phù hợp.
- Sử dụng đúng.
- Hài lòng.
- Phản hồi.
- Khiếu nại.
- Tỷ lệ tiếp tục.
- Giới thiệu tự nhiên.
3. Năng lực hệ thống
- Đào tạo người mới.
- Xây tài liệu.
- Phân quyền.
- Cải tiến quy trình.
- Bàn giao.
- Giảm phụ thuộc vào một người.
- Chia sẻ tri thức.
4. Trách nhiệm và rủi ro
- Tuân thủ nội dung.
- Bảo vệ dữ liệu.
- Chuyển chuyên gia đúng.
- Báo sớm sai sót.
- Xử lý khiếu nại.
- Không vượt giới hạn.
Nếu chỉ thưởng nhóm đầu tiên, hệ thống có thể tăng nhanh nhưng tích tụ rủi ro.
Nếu chỉ tập trung ba nhóm sau mà không có hiệu quả kinh tế, hệ thống khó duy trì.
Cơ chế thưởng tốt không bỏ qua lợi nhuận.
Nó bảo đảm lợi nhuận được tạo ra theo cách có thể tiếp tục.
Thưởng cá nhân, thưởng nhóm và thưởng hệ thống
Mỗi hình thức tạo ra hành vi khác nhau.
Thưởng cá nhân
Phù hợp khi:
- Kết quả thuộc phạm vi người đó kiểm soát.
- Có thể đo rõ.
- Không khuyến khích giữ thông tin.
- Không làm tổn hại khách hàng.
Ví dụ:
- Hoàn thành mục tiêu bán hàng có chất lượng.
- Chăm sóc khách hàng tốt.
- Hoàn thành đào tạo.
- Cải thiện năng lực cá nhân.
Thưởng nhóm
Phù hợp khi kết quả cần nhiều người phối hợp.
Ví dụ:
- Tỷ lệ giữ thành viên.
- Chất lượng sự kiện.
- Xử lý khiếu nại.
- Kết quả onboarding.
- Mức độ hài lòng của khách hàng.
Thưởng nhóm giúp giảm cạnh tranh nội bộ.
Nhưng cần tránh tình trạng người làm ít được hưởng như người đóng góp nhiều.
Thưởng hệ thống
Phù hợp với kết quả dài hạn:
- Lợi nhuận bền vững.
- Tỷ lệ khách hàng quay lại.
- Giảm khiếu nại.
- Hệ thống đạt tiêu chuẩn.
- Mở rộng mà không giảm chất lượng.
Kết hợp ba tầng giúp con người vừa có trách nhiệm cá nhân, vừa hợp tác và cùng quan tâm đến sức khỏe chung.
Không nên trả thưởng cho kết quả ngoài khả năng kiểm soát của người thực hiện
Nếu một người bị đánh giá dựa trên chỉ số họ không thể kiểm soát, họ sẽ cảm thấy thiếu công bằng.
Ví dụ, người chăm sóc khách hàng bị đánh giá hoàn toàn bằng doanh số dù:
- Không được quyết định giá.
- Không quản lý chất lượng sản phẩm.
- Không kiểm soát giao hàng.
- Không có quyền xử lý đổi trả.
Hoặc người phụ trách đào tạo bị đánh giá chỉ bằng số người tham dự dù:
- Không kiểm soát truyền thông.
- Không chọn lịch.
- Không quản lý danh sách mời.
Một chỉ số tốt cần nằm trong vùng người thực hiện có thể tác động đáng kể.
Nếu kết quả phụ thuộc nhiều bộ phận, nên dùng chỉ số nhóm và làm rõ trách nhiệm từng phần.
Mục tiêu quá cao có thể làm biến dạng hành vi
Mục tiêu tạo động lực.
Nhưng mục tiêu thiếu thực tế có thể khiến con người:
- Báo cáo đẹp.
- Hứa quá mức.
- Dùng khuyến mãi mạnh.
- Bán cho người không phù hợp.
- Ép đội ngũ làm quá sức.
- Hy sinh chất lượng.
- Trì hoãn ghi nhận vấn đề.
Khi đặt mục tiêu, cần hỏi:
- Mục tiêu dựa trên dữ liệu nào?
- Năng lực hiện tại có đáp ứng không?
- Cần nguồn lực gì?
- Rủi ro nếu đạt bằng mọi giá là gì?
- Chỉ số nào sẽ bảo vệ chất lượng?
- Có thể điều chỉnh khi giả định thay đổi không?
Mục tiêu khó nhưng có cơ sở tạo ra phát triển.
Mục tiêu không thực tế kết hợp với áp lực mạnh có thể tạo ra hành vi gian lận.
Thi đua có thể tạo năng lượng nhưng cũng tạo cạnh tranh lệch hướng
Bảng xếp hạng, thử thách và danh hiệu có thể:
- Tạo sự hào hứng.
- Giúp mọi người tập trung.
- Ghi nhận nỗ lực.
- Tạo nhịp hoạt động.
Nhưng cũng có thể khiến:
- Người đứng thấp cảm thấy thất bại.
- Thành viên so sánh thiếu lành mạnh.
- Người có điều kiện tốt luôn thắng.
- Số lượng được đặt trên chất lượng.
- Người mới mua để đủ chỉ tiêu.
- Thành viên giữ khách hàng cho riêng mình.
- Đội nhóm cạnh tranh thay vì hỗ trợ.
Thi đua nên:
- Có thời hạn.
- Có luật rõ.
- Không khuyến khích mua vượt nhu cầu.
- Không dùng sức khỏe hoặc thu nhập làm lời hứa.
- Có nhiều hạng mục ghi nhận.
- Không hạ thấp người chưa đạt.
- Không biến danh hiệu thành quyền miễn trừ sai phạm.
Danh hiệu không nên trở thành quyền lực không kiểm soát
Một người có danh hiệu cao thường được:
- Tin tưởng hơn.
- Lắng nghe nhiều hơn.
- Trao quyền.
- Có ảnh hưởng đến người mới.
Nếu danh hiệu chủ yếu dựa trên doanh số, họ có thể có quyền lực lớn dù chưa chứng minh:
- Khả năng lãnh đạo.
- Khả năng giữ nguyên tắc.
- Kỹ năng đào tạo.
- Tôn trọng dữ liệu.
- Xử lý khiếu nại.
- Phân quyền.
- Quản trị xung đột lợi ích.
Cần phân biệt:
- Thành tích kinh doanh.
- Năng lực quản lý.
- Năng lực chuyên môn.
- Khả năng đào tạo.
- Mức độ đáng tin cậy.
Không nên mặc định người bán giỏi sẽ là người quản lý giỏi.
Cơ chế thưởng cần có điều kiện thu hồi khi kết quả được tạo ra sai cách
Giả sử một thành viên đạt doanh số cao nhưng sau đó phát hiện:
- Tư vấn sai.
- Hứa quyền lợi không có.
- Sử dụng dữ liệu không đúng.
- Tạo giao dịch bị hoàn trả.
- Bán vượt nhu cầu.
- Dùng nội dung bị cấm.
Nếu phần thưởng vẫn được giữ nguyên, hệ thống đang thưởng cho kết quả không bền vững.
Cần có nguyên tắc:
- Doanh thu bị hoàn trả không được tính như doanh thu thật.
- Hoa hồng có thể được điều chỉnh theo chính sách rõ.
- Vi phạm nghiêm trọng ảnh hưởng đến quyền nhận thưởng.
- Danh hiệu không bảo vệ người vi phạm.
- Quy trình xác minh phải công bằng.
Việc thu hồi cần minh bạch, không tùy tiện.
Người thực hiện phải biết trước:
- Trường hợp nào bị điều chỉnh?
- Căn cứ nào?
- Ai quyết định?
- Có quyền giải trình không?
Ghi nhận công khai và phản hồi riêng
Không phải mọi phần thưởng đều cần công bố rộng.
Tôn vinh công khai phù hợp với những hành vi hệ thống muốn nhân rộng.
Ví dụ:
- Chăm sóc khách hàng xuất sắc.
- Báo sớm rủi ro.
- Xây tài liệu hữu ích.
- Đào tạo được người kế nhiệm.
- Hỗ trợ đồng đội.
- Xử lý phản hồi có trách nhiệm.
Nhưng cần cẩn trọng khi công bố:
- Thu nhập.
- Thông tin khách hàng.
- Số liệu cá nhân nhạy cảm.
- Danh sách người chưa đạt.
- Xếp hạng gây áp lực.
Phản hồi về thiếu sót thường nên thực hiện riêng, trừ khi cần cảnh báo hệ thống về một bài học chung đã được ẩn danh.
Phần thưởng phải đủ gần với hành vi cần khuyến khích
Nếu một người thực hiện tốt hôm nay nhưng sáu tháng sau mới được ghi nhận, mối liên hệ giữa hành vi và phần thưởng sẽ yếu.
Không phải lúc nào cũng cần thưởng tiền ngay.
Có thể phản hồi nhanh:
- Cảm ơn cụ thể.
- Chia sẻ bài học.
- Ghi nhận trong cuộc họp.
- Trao thêm cơ hội.
- Cập nhật vào đánh giá.
- Cho phép người đó hướng dẫn người khác.
Lời khen nên nói rõ hành vi.
Thay vì:
Em làm tốt lắm.
Có thể nói:
Em đã phát hiện nội dung này có thể làm khách hàng hiểu nhầm, báo sớm và đề xuất cách sửa trước khi đăng. Đây chính là hành vi bảo vệ khách hàng và bảo vệ hệ thống.
Cách ghi nhận cụ thể giúp mọi người biết điều gì cần được lặp lại.
Không nên thưởng sự trung thành bằng việc bỏ qua tiêu chuẩn
Một người đã gắn bó lâu năm có thể xứng đáng được:
- Ghi nhận.
- Tôn trọng.
- Trao cơ hội.
- Lắng nghe kinh nghiệm.
Nhưng sự gắn bó không nên trở thành lý do để:
- Bỏ qua vi phạm.
- Không kiểm tra kết quả.
- Giữ chức danh khi không còn phù hợp.
- Trao quyền ngoài năng lực.
- Áp dụng chính sách riêng.
Nếu người lâu năm được miễn tiêu chuẩn, người mới sẽ hiểu rằng quan hệ quan trọng hơn nguyên tắc.
Sự trung thành nên được ghi nhận bằng sự trân trọng.
Không nên được thưởng bằng quyền vượt qua giới hạn.
Cơ chế thưởng cần phản ánh từng giai đoạn phát triển
Một hệ thống mới có thể cần tập trung vào:
- Thu hút khách hàng.
- Kiểm chứng nhu cầu.
- Tạo doanh thu ban đầu.
- Xây đội ngũ.
Khi hệ thống lớn hơn, cần bổ sung:
- Giữ chân.
- Chất lượng.
- Lợi nhuận.
- Năng lực vận hành.
- Kiểm soát rủi ro.
- Phát triển người kế nhiệm.
Nếu cơ chế thưởng không thay đổi, hệ thống có thể tiếp tục hành xử như giai đoạn khởi đầu:
- Luôn chạy người mới.
- Luôn tổ chức chiến dịch.
- Luôn tăng số lượng.
- Ít đầu tư vào chất lượng bên trong.
Mỗi giai đoạn cần xem lại:
Hành vi nào từng giúp chúng ta phát triển nhưng bây giờ có thể đang tạo ra rủi ro?
Quy trình xây cơ chế thưởng có trách nhiệm
Bước 1 — Xác định kết quả dài hạn
Không chỉ hỏi:
Tháng này muốn tăng bao nhiêu doanh số?
Cần hỏi:
- Khách hàng cần nhận được giá trị gì?
- Hệ thống muốn giữ người thế nào?
- Năng lực nào cần phát triển?
- Rủi ro nào cần giảm?
- Đội ngũ cần trưởng thành ra sao?
Bước 2 — Xác định hành vi tạo ra kết quả
Ví dụ, để tăng mua lại bền vững, hành vi cần có thể là:
- Tư vấn đúng.
- Hướng dẫn sử dụng.
- Theo dõi.
- Ghi nhận phản hồi.
- Không bán vượt nhu cầu.
- Xử lý vấn đề sớm.
Bước 3 — Kiểm tra hành vi không mong muốn
Hỏi:
- Người ta có thể đạt chỉ số bằng cách nào?
- Có thể gian lận không?
- Có thể làm tổn hại khách hàng không?
- Có tạo cạnh tranh nội bộ không?
- Có làm người khác giấu vấn đề không?
- Có khuyến khích mua vượt nhu cầu không?
Bước 4 — Ghép chỉ số kết quả với chỉ số chất lượng
Không để một con số đứng một mình.
Bước 5 — Xác định quyền lợi và giới hạn
Làm rõ:
- Điều kiện nhận.
- Thời điểm ghi nhận.
- Trường hợp điều chỉnh.
- Cách giải quyết tranh chấp.
- Ai phê duyệt.
- Dữ liệu dùng để tính.
Bước 6 — Thử nghiệm
Áp dụng trong phạm vi nhỏ.
Quan sát:
- Hành vi nào tăng?
- Có tác dụng phụ không?
- Thành viên có hiểu không?
- Có tạo áp lực bất hợp lý không?
Bước 7 — Đánh giá và điều chỉnh
Cơ chế thưởng không nên được xem là cố định mãi mãi.
Những câu hỏi trước khi ban hành một chương trình thưởng
- Hành vi nào chương trình này muốn tạo ra?
- Thành viên có thể đạt thưởng bằng cách nào?
- Có cách nào đạt thưởng nhưng làm tổn hại khách hàng không?
- Có khuyến khích mua hoặc bán vượt nhu cầu không?
- Người mới và người cũ có cơ hội công bằng không?
- Chỉ số có nằm trong khả năng kiểm soát của người tham gia không?
- Có chỉ số bảo vệ chất lượng không?
- Dữ liệu tính thưởng có minh bạch không?
- Trường hợp hoàn trả hoặc khiếu nại được xử lý thế nào?
- Chương trình có làm giảm hợp tác không?
- Có tạo áp lực sức khỏe hoặc thời gian không?
- Điều gì xảy ra sau khi chương trình kết thúc?
- Cơ chế này phù hợp với giá trị nào của hệ thống?
- Có hành vi quan trọng nào đang không được ghi nhận?
- Nếu khách hàng biết toàn bộ cơ chế, hệ thống có sẵn sàng giải thích không?
Dấu hiệu cơ chế thưởng đang làm lệch hệ thống
- Thành viên tập trung tuyển mới hơn chăm sóc người cũ.
- Sản phẩm hoa hồng cao được nói nhiều nhất.
- Doanh số tăng nhưng khiếu nại và hoàn trả cũng tăng.
- Người giỏi giữ thông tin riêng.
- Thành viên ngại chuyển khách hàng cho người phù hợp hơn.
- Người báo rủi ro bị xem là thiếu tích cực.
- Đội ngũ làm việc quá sức để đạt mốc.
- Thành viên mua hàng để giữ cấp bậc.
- Danh hiệu tạo ra đặc quyền.
- Người nói quá vẫn được tôn vinh vì có kết quả.
- Ít người đầu tư vào tài liệu và đào tạo.
- Mọi người quan tâm bảng xếp hạng hơn giá trị khách hàng.
Dấu hiệu cơ chế thưởng đang hỗ trợ phát triển bền vững
- Doanh thu đi cùng tỷ lệ mua lại và hài lòng.
- Khách hàng cũ vẫn được chăm sóc.
- Người từ chối giao dịch không phù hợp được tôn trọng.
- Thành viên chủ động chuyển chuyên gia.
- Tri thức được chia sẻ.
- Có nhiều người đủ khả năng hướng dẫn người khác.
- Vấn đề được báo sớm.
- Khiếu nại được ghi nhận thay vì che giấu.
- Người có thành tích cao vẫn phải tuân thủ tiêu chuẩn.
- Quyền lợi được tính minh bạch.
- Đội ngũ hợp tác thay vì giữ khách hàng.
- Mục tiêu kinh doanh không yêu cầu con người liên tục kiệt sức.
Bộ chỉ số ghi nhận cân bằng
Một hệ thống có thể tham khảo các nhóm sau:
Kinh doanh
- Doanh thu đủ điều kiện.
- Lợi nhuận đóng góp.
- Mua lại.
- Gia hạn.
- Giá trị vòng đời khách hàng.
Khách hàng
- Hài lòng.
- Sử dụng đúng.
- Phản hồi.
- Tỷ lệ khiếu nại.
- Thời gian giải quyết.
- Giới thiệu tự nhiên.
Năng lực
- Hoàn thành đào tạo.
- Hướng dẫn được người mới.
- Đóng góp tài liệu.
- Xây người dự phòng.
- Chia sẻ bài học.
- Cải tiến quy trình.
Trách nhiệm
- Tuân thủ thông tin.
- Bảo vệ dữ liệu.
- Báo sớm rủi ro.
- Chuyển chuyên gia đúng.
- Không có vi phạm nghiêm trọng.
- Thực hiện bàn giao đầy đủ.
Không nhất thiết dùng tất cả cùng lúc.
Cần chọn những chỉ số quan trọng nhất cho từng vai trò.
Vai trò của người lãnh đạo
Người lãnh đạo cần tự hỏi:
- Tôi thường khen ai?
- Tôi đang nhắc về con số nào nhiều nhất?
- Người có doanh số cao có đang được áp dụng tiêu chuẩn khác không?
- Người chăm sóc âm thầm có được nhìn thấy không?
- Người báo tin xấu có cảm thấy an toàn không?
- Tôi có đang tôn vinh sự hy sinh quá mức?
- Tôi đã từng ghi nhận một người vì từ chối giao dịch không phù hợp chưa?
- Những hành vi tôi muốn có thật sự đang mang lại quyền lợi hay chỉ xuất hiện trong bài phát biểu?
Văn hóa không được xây bằng những câu nói đẹp nhất.
Nó được xây bằng hàng nghìn quyết định nhỏ về:
- Khen ai.
- Thưởng gì.
- Bỏ qua điều gì.
- Trao quyền cho ai.
- Xử lý ai.
- Công bố kết quả nào.
Khi cần thay đổi cơ chế thưởng
Thay đổi cơ chế thưởng có thể gây phản ứng mạnh vì liên quan trực tiếp đến:
- Thu nhập.
- Kỳ vọng.
- Vị trí.
- Thói quen.
- Cảm giác công bằng.
Không nên thay đổi đột ngột mà thiếu giải thích.
Cần làm rõ:
- Vì sao thay đổi?
- Vấn đề của cơ chế cũ là gì?
- Mục tiêu mới là gì?
- Quyền lợi đã phát sinh được xử lý thế nào?
- Thời gian chuyển tiếp.
- Cách tính.
- Kênh thắc mắc.
- Ngày xem xét lại.
Minh bạch giúp thành viên hiểu rằng điều chỉnh không phải để cắt quyền lợi tùy tiện, mà để bảo vệ khả năng phát triển lâu dài.
Kết luận
Cơ chế thưởng không chỉ là một công cụ tài chính.
Nó là một trong những cách mạnh nhất để hệ thống định hình hành vi và văn hóa.
Con người không chỉ nghe điều tổ chức nói là quan trọng. Họ quan sát điều gì đang mang lại tiền, vị trí, cơ hội và sự công nhận.
Nếu hệ thống muốn:
- Khách hàng được chăm sóc lâu dài.
- Người tư vấn nói đúng.
- Thành viên hỗ trợ nhau.
- Tri thức được chia sẻ.
- Rủi ro được báo sớm.
- Đội ngũ có người kế nhiệm.
- Dữ liệu được bảo vệ.
- Tăng trưởng không phụ thuộc tuyển mới.
thì những hành vi đó phải được:
- Đo lường.
- Ghi nhận.
- Bảo vệ.
- Liên kết với quyền lợi phù hợp.
Một cơ chế thưởng tốt không chỉ hỏi:
Ai tạo ra nhiều kết quả nhất?
Nó còn hỏi:
Kết quả đó được tạo ra bằng cách nào, có bền không và có làm hệ thống mạnh hơn hay yếu đi?
Doanh số vẫn quan trọng.
Thu nhập vẫn cần thiết.
Thi đua vẫn có thể tạo ra năng lượng.
Nhưng các công cụ đó phải được thiết kế để phục vụ giá trị, không được phép thay thế giá trị.
Một người bán được nhiều trong một tháng có thể tạo ra kết quả ngắn hạn.
Một người giúp khách hàng lựa chọn đúng, giữ niềm tin, đào tạo được đồng đội và xây quy trình có thể tạo ra giá trị trong nhiều năm.
Hệ thống trưởng thành là hệ thống biết nhìn thấy cả hai.
Và quan trọng hơn, biết trao phần thưởng lớn hơn cho những hành vi không chỉ giúp một người thành công, mà còn giúp khách hàng được bảo vệ và toàn bộ tổ chức trở nên bền vững hơn.