Trong một đội nhóm nhỏ, nhiều quyết định được đưa ra rất nhanh.
Người lãnh đạo quen khách hàng.
Hiểu tính cách từng thành viên.
Biết lịch sử của mỗi nhà cung cấp.
Nhớ những điều đã thống nhất trước đây.
Khi có vấn đề, họ dựa vào kinh nghiệm để lựa chọn:
- Trường hợp này nên linh hoạt.
- Người kia cần được hỗ trợ thêm.
- Đối tác này có thể tin tưởng.
- Khách hàng này nên được đổi sản phẩm.
- Thành viên kia chỉ cần nhắc nhở.
- Nội dung này vẫn có thể đăng.
- Chi phí này có thể chấp nhận.
Trong giai đoạn đầu, cách ra quyết định bằng kinh nghiệm cá nhân có thể tạo cảm giác linh hoạt và gần gũi.
Nhưng khi hệ thống lớn lên, ngày càng có nhiều:
- Khách hàng.
- Thành viên.
- Người quản lý.
- Nhà cung cấp.
- Sản phẩm.
- Chương trình.
- Dữ liệu.
- Trường hợp ngoại lệ.
- Quyết định cần được đưa ra mỗi ngày.
Người lãnh đạo không thể có mặt trong tất cả tình huống.
Những người khác bắt đầu phải tự quyết.
Nếu hệ thống chưa có nguyên tắc chung, mỗi người sẽ dựa vào:
- Cảm nhận cá nhân.
- Mức độ thân thiết.
- Vị trí của người liên quan.
- Áp lực doanh số.
- Kinh nghiệm riêng.
- Sự tự tin của người trình bày.
- Cách vấn đề được kể lại.
- Tâm trạng tại thời điểm quyết định.
Kết quả là cùng một tình huống nhưng được xử lý theo nhiều cách khác nhau.
Một khách hàng được đổi trả.
Khách hàng khác lại bị từ chối.
Một thành viên nói sai được nhắc riêng.
Người khác mắc lỗi tương tự lại bị xử lý công khai.
Một nhà cung cấp phải trải qua nhiều bước thẩm định.
Đối tác quen biết lại được đưa vào nhanh hơn.
Một nội dung sức khỏe bị yêu cầu chỉnh sửa.
Nội dung tương tự của người có vị trí cao lại được bỏ qua.
Khi đó, người trong hệ thống bắt đầu đặt câu hỏi:
Tiêu chuẩn thật sự là gì?
Vì sao cùng một việc nhưng người này được linh hoạt, người kia lại không?
Quyết định dựa trên quy định hay dựa trên người đang liên quan?
Muốn được giải quyết, tôi cần làm đúng hay cần quen đúng người?
Đây là thời điểm hệ thống cần chuyển từ việc quản trị bằng cảm nhận cá nhân sang quản trị bằng nguyên tắc và tiêu chí có thể giải thích.
Quản trị bằng nguyên tắc không có nghĩa là cứng nhắc
Khi nghe đến nguyên tắc, nhiều người nghĩ đến:
- Quy định dày đặc.
- Thủ tục phức tạp.
- Không được linh hoạt.
- Chỉ biết làm theo giấy tờ.
- Không quan tâm hoàn cảnh con người.
Nhưng nguyên tắc tốt không nhằm loại bỏ phán đoán.
Nó giúp phán đoán có một nền tảng chung.
Ví dụ, nguyên tắc có thể là:
An toàn khách hàng được đặt trước mục tiêu doanh số.
Từ nguyên tắc đó, hệ thống có thể đưa ra nhiều quyết định khác nhau tùy tình huống.
Nếu khách hàng có dấu hiệu phản ứng bất thường, người tư vấn cần ưu tiên:
- Dừng việc thúc đẩy sử dụng.
- Ghi nhận thông tin.
- Chuyển người có chuyên môn.
- Kiểm tra sản phẩm và cách dùng.
Nguyên tắc không viết sẵn mọi câu phải nói.
Nó giúp mọi người biết điều gì phải được ưu tiên khi các lợi ích xung đột.
Một nguyên tắc tốt tạo ra sự nhất quán trong điều cần bảo vệ, nhưng vẫn cho phép linh hoạt trong cách thực hiện.
Cảm tính không hoàn toàn xấu
Con người không thể ra quyết định chỉ bằng bảng biểu.
Kinh nghiệm, trực giác và sự thấu cảm vẫn rất quan trọng.
Một người có kinh nghiệm có thể nhận ra:
- Khách hàng đang lo lắng hơn điều họ nói.
- Một thành viên chưa làm được vì thiếu kỹ năng, không phải thiếu trách nhiệm.
- Một đối tác đang né câu hỏi quan trọng.
- Một quy định có thể gây bất công trong trường hợp đặc biệt.
- Một vấn đề nhỏ đang có nguy cơ trở thành khủng hoảng.
Trực giác thường được hình thành từ nhiều năm trải nghiệm.
Vấn đề không phải là có sử dụng cảm nhận hay không.
Vấn đề là:
Cảm nhận có phải căn cứ duy nhất hay không, và người ra quyết định có thể giải thích lựa chọn của mình bằng những tiêu chuẩn mà người khác hiểu được hay không?
Trực giác nên giúp phát hiện điều cần xem xét.
Nó không nên tự động trở thành kết luận cuối cùng.
Khi nào cảm tính trở thành rủi ro?
1. Khi quyết định phụ thuộc vào người đang liên quan
Cùng một hành vi nhưng cách xử lý khác nhau vì người thực hiện là:
- Người thân.
- Thành viên lâu năm.
- Người có doanh số cao.
- Người giữ chức vụ.
- Người được lãnh đạo yêu quý.
- Đối tác quan trọng.
- Người mới chưa có tiếng nói.
Lúc đó, hệ thống không còn áp dụng tiêu chuẩn.
Nó đang áp dụng quan hệ.
2. Khi người nói tự tin hơn được tin nhiều hơn
Có người trình bày rất thuyết phục.
Có người ít nói, không biết bảo vệ quan điểm.
Nếu hệ thống không kiểm tra bằng chứng, quyết định dễ nghiêng về phía người:
- Nói nhanh.
- Có vị trí cao.
- Có nhiều người ủng hộ.
- Kể câu chuyện cảm xúc hơn.
Sự tự tin không đồng nghĩa với sự chính xác.
3. Khi mục tiêu ngắn hạn làm thay đổi tiêu chuẩn
Ví dụ:
- Cuối tháng cần doanh số nên nội dung mạnh hơn được chấp nhận.
- Đang thiếu sản phẩm nên hồ sơ nhà cung cấp được kiểm tra nhanh.
- Sự kiện sắp diễn ra nên bỏ qua bước xin phép sử dụng hình ảnh.
- Cần giữ thành viên giỏi nên vi phạm được giảm nhẹ.
Nếu tiêu chuẩn thay đổi theo áp lực, đội ngũ sẽ học rằng nguyên tắc chỉ áp dụng khi thuận tiện.
4. Khi quyết định thay đổi theo tâm trạng lãnh đạo
Một việc có thể được đồng ý khi lãnh đạo vui.
Nhưng bị từ chối khi họ đang căng thẳng.
Thành viên không biết phải làm đúng điều gì.
Họ bắt đầu tập trung vào việc:
- Chọn đúng lúc để hỏi.
- Đoán tâm trạng.
- Trình bày theo điều lãnh đạo muốn nghe.
- Né đưa tin xấu.
Điều này tạo ra văn hóa phụ thuộc vào cảm xúc của người có quyền lực.
5. Khi ngoại lệ trở thành quy luật ngầm
Ban đầu, một trường hợp được linh hoạt vì có hoàn cảnh đặc biệt.
Sau đó người khác viện dẫn trường hợp đó.
Nếu không ghi rõ lý do ngoại lệ, hệ thống dần xuất hiện nhiều “luật truyền miệng”:
- Người này từng được nên tôi cũng phải được.
- Nhóm kia được dùng nội dung này.
- Đối tác trước không cần đủ hồ sơ.
- Trường hợp trước đã hoàn tiền ngoài chính sách.
Ngoại lệ không được quản lý sẽ làm tiêu chuẩn mất ý nghĩa.
Ba tầng giúp một hệ thống ra quyết định
Một hệ thống trưởng thành thường cần phân biệt ba tầng.
Tầng 1 — Giá trị cốt lõi
Đây là những điều hệ thống muốn bảo vệ lâu dài.
Ví dụ:
- Trung thực.
- Minh bạch.
- Chất lượng.
- Tôn trọng khách hàng.
- Trách nhiệm.
- An toàn.
- Bảo vệ dữ liệu.
- Phát triển bền vững.
Giá trị cốt lõi trả lời:
Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?
Nhưng giá trị thường khá rộng.
Nếu chỉ nói “hãy trung thực” hoặc “hãy tận tâm”, mỗi người vẫn có thể hiểu khác nhau.
Tầng 2 — Nguyên tắc ra quyết định
Nguyên tắc chuyển giá trị thành định hướng cụ thể hơn.
Ví dụ:
Giá trị: Trung thực
Nguyên tắc:
Không sử dụng thông tin mình biết có khả năng khiến khách hàng hiểu sai để tạo giao dịch.
Giá trị: Tôn trọng khách hàng
Nguyên tắc:
Khách hàng có quyền từ chối, cân nhắc và dừng nhận thông tin mà không bị gây áp lực hoặc làm cho cảm thấy có lỗi.
Giá trị: An toàn
Nguyên tắc:
Khi chưa đủ dữ kiện nhưng có dấu hiệu rủi ro đáng kể, ưu tiên hành động phòng ngừa trước khi tiếp tục hoạt động thương mại.
Giá trị: Minh bạch
Nguyên tắc:
Những lợi ích tài chính có khả năng ảnh hưởng đến lời tư vấn cần được công khai.
Nguyên tắc trả lời:
Khi phải lựa chọn giữa nhiều lợi ích, điều gì được ưu tiên?
Tầng 3 — Chính sách và quy trình
Chính sách quy định những điều cụ thể.
Ví dụ:
- Sản phẩm được đổi trong trường hợp nào?
- Ai được duyệt nội dung?
- Khi nào phải chuyển chuyên gia?
- Dữ liệu được lưu bao lâu?
- Ngân sách nào cần phê duyệt?
- Một khiếu nại phải được phản hồi trong thời gian nào?
- Ai có quyền truy cập danh sách khách hàng?
Chính sách trả lời:
Trong tình huống phổ biến, chúng ta thực hiện thế nào?
Giá trị, nguyên tắc và chính sách phải liên kết với nhau.
Nếu chính sách đi ngược giá trị, hệ thống sẽ mất niềm tin.
Nếu chỉ có giá trị mà không có chính sách, đội ngũ sẽ không biết áp dụng.
Một bộ nguyên tắc cần đủ ngắn để mọi người nhớ
Nhiều tổ chức có bộ giá trị rất đẹp nhưng dài đến mức không ai sử dụng khi ra quyết định.
Nguyên tắc tốt cần:
- Dễ hiểu.
- Có thể ghi nhớ.
- Liên quan đến công việc thật.
- Giúp giải quyết xung đột.
- Có thể dùng để giải thích quyết định.
- Không chỉ là khẩu hiệu.
Một hệ thống có thể bắt đầu với khoảng 6–10 nguyên tắc nền tảng.
Ví dụ:
- Nhu cầu và an toàn của khách hàng đứng trước mục tiêu bán hàng.
- Chỉ cam kết điều hệ thống có khả năng thực hiện.
- Không sử dụng dữ liệu ngoài mục đích đã được đồng ý.
- Người có lợi ích trực tiếp không tự quyết định một mình.
- Trường hợp vượt phạm vi phải được chuyển đúng người.
- Sai sót phải được báo sớm, không che giấu.
- Quyền hạn đi cùng trách nhiệm giải trình.
- Ngoại lệ phải có lý do và người phê duyệt.
- Thông tin chính thức phải có nguồn và phiên bản.
- Quyết định ảnh hưởng nhiều người phải có căn cứ được lưu lại.
Những nguyên tắc này không giải quyết sẵn mọi tình huống.
Nhưng giúp đội ngũ cùng nhìn về một hướng.
Nguyên tắc chỉ có giá trị khi giải quyết được xung đột thật
Một nguyên tắc quá chung thường không giúp ích khi các lợi ích va chạm.
Ví dụ:
Luôn tạo giá trị cho tất cả các bên.
Câu này nghe tích cực.
Nhưng nếu khách hàng muốn hoàn tiền, thành viên muốn giữ hoa hồng, nhà cung cấp không muốn nhận hàng và hệ thống muốn bảo vệ doanh thu, chưa chắc tất cả các bên đều có thể đạt điều mình muốn.
Hệ thống cần nguyên tắc rõ hơn:
Khi quyền lợi tài chính xung đột với cam kết đã công bố cho khách hàng, cam kết với khách hàng được ưu tiên.
Hoặc:
Người nhận lợi ích từ giao dịch không phải là người duy nhất quyết định yêu cầu hoàn tiền.
Nguyên tắc tốt thường cho biết:
- Điều gì ưu tiên hơn?
- Ai không được tự quyết một mình?
- Khi nào phải dừng?
- Điều gì không được đánh đổi?
Xây tiêu chí trước khi gặp tình huống cụ thể
Con người dễ thiên vị khi đã biết người hoặc lợi ích liên quan.
Ví dụ, nếu hệ thống xây tiêu chí chọn nhà cung cấp sau khi đã gặp một đối tác rất thuyết phục, tiêu chí có thể vô tình được viết để đối tác đó đạt.
Cách tốt hơn là xác định trước:
- Hồ sơ tối thiểu.
- Tiêu chuẩn chất lượng.
- Năng lực cung ứng.
- Chính sách khiếu nại.
- Mức độ phù hợp với khách hàng.
- Điều kiện loại trừ.
- Cơ chế thử nghiệm.
- Tiêu chí dừng hợp tác.
Sau đó áp dụng cho mọi đối tác.
Tương tự, nên có tiêu chí trước cho:
- Tuyển người vào vai trò quản lý.
- Duyệt nội dung.
- Xử lý vi phạm.
- Hoàn tiền.
- Cấp quyền truy cập.
- Công nhận người hướng dẫn.
- Lựa chọn chương trình ưu tiên.
Tiêu chí được xây trước giúp giảm việc điều chỉnh luật theo từng người.
Quyết định tốt cần bắt đầu bằng câu hỏi đúng
Khi có vấn đề, người ra quyết định thường hỏi:
Ai đúng, ai sai?
Nhưng câu hỏi này có thể đẩy mọi người vào thế phòng vệ.
Một khung câu hỏi tốt hơn gồm:
1. Điều gì đã xảy ra?
Tách dữ kiện khỏi đánh giá.
2. Ai đang bị ảnh hưởng?
Khách hàng, thành viên, đối tác hay toàn hệ thống?
3. Mức độ ảnh hưởng là gì?
Tài chính, sức khỏe, dữ liệu, niềm tin hay vận hành?
4. Nguyên tắc nào có liên quan?
An toàn, minh bạch, trách nhiệm hay quyền lựa chọn?
5. Có xung đột lợi ích không?
Người quyết định có nhận lợi ích trực tiếp không?
6. Tiêu chí hoặc chính sách hiện hành nói gì?
Có tài liệu chính thức không?
7. Đây là trường hợp thông thường hay ngoại lệ?
Điểm khác biệt thật sự nằm ở đâu?
8. Có phương án nào?
Mỗi phương án có lợi ích và rủi ro gì?
9. Quyết định này tạo tiền lệ nào?
Người khác có thể viện dẫn nó trong tương lai không?
10. Quyết định có thể được giải thích công khai không?
Nếu phải trình bày cho khách hàng và đội ngũ, hệ thống có thấy hợp lý không?
Những câu hỏi này giúp quyết định không bị thu hẹp vào cảm xúc tức thời.
Phân biệt dữ kiện, diễn giải và kết luận
Trong nhiều cuộc họp, ba phần này thường bị trộn lẫn.
Ví dụ:
Thành viên A không tôn trọng hệ thống vì đã không tham dự ba buổi đào tạo.
Trong câu này:
Dữ kiện
Thành viên A không tham dự ba buổi đào tạo.
Diễn giải
Họ không tôn trọng hệ thống.
Kết luận
Có thể cần xử lý hoặc đánh giá thái độ.
Nhưng người đó có thể không tham dự vì:
- Không biết lịch.
- Thời gian không phù hợp.
- Đang có việc gia đình.
- Nội dung không liên quan vai trò.
- Đã xem bản ghi.
- Không còn muốn tiếp tục.
Nếu diễn giải được xem như sự thật, quyết định dễ trở nên bất công.
Khi thảo luận, nên hỏi:
- Điều gì đã được xác nhận?
- Điều gì chỉ là suy đoán?
- Cần thêm thông tin nào?
- Có cách giải thích khác không?
Không phải mọi quyết định đều cần nhiều dữ liệu
Có những việc nhỏ có thể quyết định nhanh.
Ví dụ:
- Chọn giờ họp.
- Điều chỉnh bố cục.
- Đổi cách phân công.
- Thử một công cụ nội bộ.
- Sửa một hướng dẫn dễ hiểu hơn.
Nếu mọi quyết định đều phải qua báo cáo và hội đồng, hệ thống sẽ trở nên chậm chạp.
Cần phân loại quyết định theo:
- Mức độ ảnh hưởng.
- Khả năng đảo ngược.
- Chi phí sai.
- Số người bị tác động.
- Mức độ nhạy cảm.
- Rủi ro pháp lý, sức khỏe hoặc dữ liệu.
Hai nhóm quyết định quan trọng
Quyết định có thể đảo ngược
Đây là quyết định có thể thử rồi điều chỉnh với chi phí thấp.
Ví dụ:
- Thay đổi lịch đăng.
- Thử một cách onboarding mới.
- Sắp xếp lại thư mục.
- Thử mẫu báo cáo.
- Điều chỉnh cấu trúc buổi học.
Những quyết định này nên được phân quyền và thực hiện nhanh.
Không cần chờ sự chắc chắn tuyệt đối.
Quyết định khó đảo ngược
Đây là quyết định có tác động lớn hoặc khó sửa.
Ví dụ:
- Chia sẻ dữ liệu cho đối tác.
- Ký hợp đồng dài hạn.
- Công bố một tuyên bố sức khỏe mạnh.
- Thay đổi chính sách tài chính.
- Đưa một sản phẩm ra toàn hệ thống.
- Công khai thông tin về một cá nhân.
- Trao quyền truy cập nhạy cảm.
- Chấm dứt hợp tác công khai.
Những quyết định này cần:
- Nhiều dữ kiện hơn.
- Kiểm tra chéo.
- Ý kiến chuyên môn.
- Phân tích rủi ro.
- Thẩm quyền rõ.
- Lưu lại căn cứ.
Không nên dùng cùng một quy trình cho mọi loại quyết định.
Nguyên tắc “người gần vấn đề nhất nên được tham gia”
Lãnh đạo có quyền quyết định nhưng không phải lúc nào cũng hiểu rõ nhất tình huống.
Người gần vấn đề có thể là:
- Nhân viên chăm sóc đang làm việc trực tiếp với khách hàng.
- Thành viên đang sử dụng quy trình.
- Người phụ trách vận hành.
- Chuyên gia trong lĩnh vực.
- Người bị ảnh hưởng bởi chính sách.
Họ cần được tham gia cung cấp:
- Dữ kiện.
- Trở ngại thực tế.
- Phản hồi.
- Rủi ro.
- Phương án.
Tuy nhiên, người gần vấn đề cũng có thể có góc nhìn hẹp hoặc lợi ích riêng.
Vì vậy, nguyên tắc phù hợp là:
Người gần vấn đề cung cấp thông tin và tham gia đề xuất; người có thẩm quyền chịu trách nhiệm quyết định trong phạm vi đã được giao.
Đừng để chức vụ thay thế lập luận
Trong một cuộc họp, người có vị trí cao nhất thường có ảnh hưởng lớn nhất.
Nếu họ phát biểu trước, người khác dễ điều chỉnh ý kiến theo.
Để giảm điều này, có thể:
- Yêu cầu các bên gửi đánh giá trước cuộc họp.
- Để người gần vấn đề trình bày trước.
- Hỏi ý kiến người ít quyền lực hơn.
- Tách dữ kiện khỏi đề xuất.
- Người lãnh đạo phát biểu sau.
- Cho phép gửi phản hồi riêng trong vấn đề nhạy cảm.
Mục tiêu không phải làm giảm vai trò lãnh đạo.
Mà là giúp lãnh đạo nhận được thông tin trung thực hơn.
Sự đồng thuận không phải lúc nào cũng là mục tiêu
Một số đội nhóm muốn mọi quyết định đều được tất cả mọi người đồng ý.
Điều này có thể khiến quyết định:
- Rất chậm.
- Bị kéo dài.
- Trở nên mơ hồ.
- Chỉ chọn phương án ít gây tranh luận nhất.
- Không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.
Không phải quyết định nào cũng cần đồng thuận hoàn toàn.
Cần phân biệt:
Tham vấn
Mọi người được cung cấp thông tin và nêu ý kiến.
Đồng thuận
Các bên cùng thống nhất.
Phê duyệt
Một người hoặc nhóm có thẩm quyền quyết định cuối cùng.
Có thể có trường hợp:
- Tất cả được tham vấn.
- Không phải ai cũng đồng ý.
- Người có trách nhiệm vẫn đưa ra quyết định và giải thích lý do.
Một hệ thống tốt không hứa rằng mọi người luôn được quyết định như nhau.
Nó làm rõ:
- Ai được góp ý?
- Ai quyết định?
- Quyết định dựa trên tiêu chí nào?
- Khi nào được xem xét lại?
Ngoại lệ phải được quản lý như thế nào?
Không chính sách nào dự đoán được mọi hoàn cảnh.
Vì vậy, hệ thống cần khả năng xử lý ngoại lệ.
Nhưng ngoại lệ phải có cấu trúc.
Một ngoại lệ nên ghi rõ:
- Trường hợp cụ thể.
- Chính sách thông thường là gì?
- Vì sao chính sách không phù hợp hoàn toàn?
- Nguyên tắc nào được ưu tiên?
- Ai phê duyệt?
- Ngoại lệ có thời hạn không?
- Có áp dụng cho trường hợp tương tự sau này không?
- Chính sách có cần sửa không?
Ví dụ:
Một khách hàng yêu cầu đổi trả sau thời hạn thông thường vì sản phẩm được giao trễ nhiều ngày.
Hệ thống có thể chấp nhận ngoại lệ vì thời gian chậm giao làm giảm thời gian khách hàng có thể đánh giá sản phẩm.
Điều quan trọng là lý do phải dựa trên tình huống, không dựa trên việc khách hàng quen biết người lãnh đạo.
Ngoại lệ không được dùng để ưu ái người có quyền lực
Có những ngoại lệ được gọi là “linh hoạt”, nhưng thực tế là:
- Người có doanh số cao được bỏ qua vi phạm.
- Người thân được hưởng chính sách riêng.
- Đối tác lớn được xử lý nhẹ.
- Lãnh đạo được phép làm điều thành viên không được làm.
- Khách hàng có ảnh hưởng được giải quyết nhanh hơn.
Nếu hệ thống cần ưu tiên xử lý vì mức độ ảnh hưởng hoặc nguy cơ khủng hoảng, điều đó có thể hợp lý.
Nhưng quyền lợi nền tảng và tiêu chuẩn xác minh không nên thay đổi theo địa vị.
Công bằng không nhất thiết là xử lý mọi người hoàn toàn giống nhau.
Công bằng là áp dụng cùng nguyên tắc cho những tình huống tương đương và giải thích được khi có sự khác biệt.
Quyết định cần có người chịu trách nhiệm cuối cùng
Một vấn đề thường xảy ra khi nhiều người cùng họp:
- Ai cũng góp ý.
- Mọi người thống nhất chung chung.
- Không ai được chỉ định quyết định.
- Sau cuộc họp, mỗi người hiểu khác nhau.
- Khi có vấn đề, không ai nhận trách nhiệm.
Mỗi quyết định quan trọng cần ghi rõ:
- Người quyết định.
- Người thực hiện.
- Người cần phối hợp.
- Thời hạn.
- Tiêu chuẩn hoàn thành.
- Ngày xem xét lại.
Người quyết định cuối cùng không có nghĩa được tùy ý.
Họ phải chịu trách nhiệm:
- Xem xét thông tin.
- Nhận diện xung đột lợi ích.
- Giải thích lựa chọn.
- Theo dõi kết quả.
- Điều chỉnh khi giả định sai.
Ghi lại quyết định để hệ thống có trí nhớ
Những quyết định quan trọng nên được lưu lại.
Một nhật ký quyết định có thể gồm:
- Ngày.
- Vấn đề.
- Dữ kiện chính.
- Các phương án.
- Nguyên tắc liên quan.
- Rủi ro.
- Người tham vấn.
- Người quyết định.
- Kết luận.
- Lý do.
- Mốc xem xét lại.
- Kết quả thực tế sau đó.
Không cần ghi mọi việc nhỏ.
Nên ưu tiên những quyết định:
- Ảnh hưởng nhiều người.
- Liên quan chính sách.
- Có rủi ro cao.
- Tạo ngoại lệ.
- Liên quan đối tác hoặc tài chính lớn.
- Có thể được viện dẫn trong tương lai.
- Đã gây tranh luận.
Nhật ký giúp hệ thống:
- Không phải tranh luận lại từ đầu.
- Hiểu vì sao đã lựa chọn.
- Phát hiện quyết định nào không còn phù hợp.
- Học từ kết quả thật.
- Bàn giao cho người tiếp theo.
Quyết định đúng ở thời điểm này chưa chắc đúng mãi
Một chính sách có thể phù hợp khi hệ thống có 100 thành viên nhưng không còn phù hợp khi có 10.000 người.
Một quy trình có thể hiệu quả khi chỉ có hai sản phẩm nhưng trở nên quá đơn giản khi danh mục mở rộng.
Một mức phân quyền có thể phù hợp với người mới nhưng không còn phù hợp khi họ đã trưởng thành.
Vì vậy, mỗi quyết định quan trọng nên có mốc xem xét lại.
Có thể là:
- Sau chương trình thử nghiệm.
- Sau 30 ngày.
- Sau một quý.
- Khi đạt một số lượng nhất định.
- Khi có phản hồi đáng kể.
- Khi luật, chính sách hoặc sản phẩm thay đổi.
Ra quyết định tốt không có nghĩa bảo vệ quyết định cũ bằng mọi giá.
Nó bao gồm khả năng nói:
Dựa trên dữ liệu mới, giả định trước đây không còn đúng nên chúng ta cần điều chỉnh.
Đừng nhầm sự nhất quán với việc không bao giờ thay đổi
Một hệ thống nhất quán không phải hệ thống luôn làm y hệt như trước.
Nó là hệ thống:
- Thay đổi vì có lý do rõ.
- Dựa trên nguyên tắc ổn định.
- Thông báo điều đã thay đổi.
- Áp dụng tiêu chuẩn tương đương.
- Không sửa luật tùy người.
- Không phủ nhận quyết định trước.
Ví dụ:
Hệ thống từng cho phép lưu danh sách khách hàng trong file cá nhân.
Sau khi nhận diện rủi ro dữ liệu, chính sách được thay đổi.
Đây không phải thiếu nhất quán.
Đó là học tập.
Thiếu nhất quán xảy ra khi:
- Người này được lưu.
- Người kia không được lưu.
- Không có lý do.
- Không ai biết tiêu chuẩn thật.
Quyết định trong tình huống thiếu thông tin
Không phải lúc nào hệ thống cũng có đủ dữ liệu.
Có những trường hợp cần hành động nhanh.
Ví dụ:
- Khách hàng có dấu hiệu sức khỏe bất thường.
- Dữ liệu đang bị công khai.
- Nội dung sai đang lan truyền.
- Lô sản phẩm có nhiều phản hồi.
- Một tài khoản có dấu hiệu bị truy cập trái phép.
Trong tình huống này, có thể sử dụng nguyên tắc phòng ngừa:
Khi hậu quả tiềm năng nghiêm trọng và chưa thể xác minh ngay, thực hiện biện pháp tạm thời có khả năng đảo ngược để giảm rủi ro.
Ví dụ:
- Tạm dừng nội dung.
- Khóa quyền truy cập.
- Tạm dừng lô hàng.
- Dừng tư vấn.
- Chuyển chuyên gia.
- Giữ bằng chứng.
Biện pháp tạm thời không phải kết luận người nào sai.
Nó giúp hệ thống có thời gian xác minh mà không tiếp tục gây ảnh hưởng.
Áp lực thời gian không nên xóa bỏ tiêu chuẩn
Những câu thường xuất hiện:
Chương trình sắp diễn ra rồi, cứ làm trước.
Cuối tháng rồi, phải có doanh số.
Nhà cung cấp đang chờ, quyết định nhanh đi.
Bài đang có tương tác tốt, đừng sửa nữa.
Chỉ lần này thôi.
Có những lúc cần rút ngắn quy trình.
Nhưng hệ thống cần xác định những bước không được bỏ qua, chẳng hạn:
- Kiểm tra tuyên bố sức khỏe.
- Xác nhận quyền sử dụng hình ảnh.
- Bảo vệ dữ liệu.
- Xác minh chính sách giá.
- Kiểm tra hồ sơ tối thiểu.
- Chỉ định người chịu trách nhiệm.
Tốc độ là một lợi thế khi hệ thống đã xác định rõ đâu là điều có thể làm nhanh và đâu là hàng rào an toàn không được vượt qua.
Cơ chế thưởng có thể làm sai lệch quyết định
Ngay cả khi có nguyên tắc tốt, con người vẫn bị ảnh hưởng bởi điều hệ thống đang khen thưởng.
Nếu hệ thống nói:
Đặt khách hàng ở trung tâm.
nhưng chỉ khen:
- Doanh số.
- Số người đăng ký.
- Số đơn hàng.
- Số thành viên mới.
đội ngũ sẽ ưu tiên điều được đo và thưởng.
Để nguyên tắc trở thành hành vi, cần ghi nhận thêm:
- Chất lượng tư vấn.
- Tỷ lệ sử dụng đúng.
- Khách hàng quay lại vì hài lòng.
- Việc chuyển chuyên gia đúng lúc.
- Báo sớm rủi ro.
- Đóng góp vào tài liệu.
- Giải quyết khiếu nại.
- Đào tạo người khác.
- Từ chối giao dịch không phù hợp.
Hệ thống không thể yêu cầu quyết định có trách nhiệm nếu mọi lợi ích chỉ gắn với kết quả ngắn hạn.
Cách xử lý khi nguyên tắc xung đột với nhau
Có trường hợp nhiều nguyên tắc đều đúng nhưng dẫn đến hướng khác nhau.
Ví dụ:
Tôn trọng quyền riêng tư
Không nên công khai thông tin khách hàng.
Minh bạch
Cộng đồng cần biết hệ thống đã xử lý một sự cố thế nào.
Giải pháp có thể là:
- Công khai bản chất và biện pháp xử lý.
- Không tiết lộ danh tính hoặc dữ liệu riêng.
- Thông tin trực tiếp đầy đủ hơn cho người bị ảnh hưởng.
Hoặc:
Tốc độ
Khách hàng cần câu trả lời sớm.
Chính xác
Hệ thống chưa đủ dữ kiện để kết luận.
Giải pháp là:
- Phản hồi tiếp nhận ngay.
- Cam kết mốc cập nhật.
- Chưa kết luận nguyên nhân.
- Thực hiện biện pháp tạm thời.
Khi nguyên tắc xung đột, cần hỏi:
- Rủi ro nào nghiêm trọng hơn?
- Điều gì có thể đảo ngược?
- Quyền lợi nào cần được bảo vệ trước?
- Có phương án nào giữ được phần quan trọng của cả hai?
Khung ra quyết định bảy bước
Bước 1 — Viết rõ vấn đề
Không viết:
Đội nhóm đang có vấn đề.
Nên viết:
Trong bốn tuần gần đây, 35% thành viên mới không hoàn thành buổi hướng dẫn đầu tiên và không có người phụ trách liên hệ lại.
Vấn đề cụ thể giúp tránh tranh luận cảm tính.
Bước 2 — Thu thập dữ kiện cần thiết
Không cần thu thập mọi thứ.
Chỉ cần dữ liệu đủ để hiểu:
- Điều gì đang xảy ra?
- Mức độ ra sao?
- Ai bị ảnh hưởng?
- Có tính lặp lại không?
- Nguyên nhân có thể nằm ở đâu?
Bước 3 — Xác định nguyên tắc liên quan
Ví dụ:
- Người mới phải có bước đầu tiên rõ.
- Một người phụ trách chính cho mỗi hành trình.
- Không thu thập dữ liệu không cần thiết.
- An toàn đứng trước doanh số.
Bước 4 — Đưa ra ít nhất hai phương án
Nếu chỉ có một phương án, đội ngũ dễ tự thuyết phục rằng đó là lựa chọn duy nhất.
Mỗi phương án cần xem:
- Lợi ích.
- Rủi ro.
- Chi phí.
- Thời gian.
- Khả năng đảo ngược.
- Người bị ảnh hưởng.
Bước 5 — Kiểm tra thiên lệch và xung đột lợi ích
- Ai được lợi?
- Ai chịu rủi ro?
- Người đề xuất có lợi ích trực tiếp không?
- Có đang ưu tiên người quen không?
- Có dữ kiện bất lợi nào bị bỏ qua không?
Bước 6 — Quyết định và chỉ định trách nhiệm
Ghi rõ:
- Chọn phương án nào?
- Vì sao?
- Ai thực hiện?
- Khi nào hoàn thành?
- Khi nào báo cáo?
- Điều gì cần chuyển cấp?
Bước 7 — Đo kết quả và xem xét lại
Sau một khoảng thời gian:
- Quyết định có tạo kết quả không?
- Giả định nào đúng?
- Điều gì không đúng?
- Có tác dụng phụ không?
- Có nên tiếp tục, điều chỉnh hay dừng?
Những câu hỏi trước một quyết định quan trọng
- Vấn đề thật sự chúng ta đang giải quyết là gì?
- Điều gì đã được xác nhận?
- Điều gì vẫn là giả định?
- Ai đang bị ảnh hưởng?
- Nguyên tắc nào cần được bảo vệ?
- Có xung đột lợi ích không?
- Chính sách hiện hành nói gì?
- Có trường hợp tương tự trước đây không?
- Vì sao trường hợp này cần khác?
- Quyết định có thể đảo ngược không?
- Chi phí của việc quyết định sai là gì?
- Có cần ý kiến chuyên môn không?
- Ai chịu trách nhiệm cuối cùng?
- Khi nào xem xét lại?
- Nếu quyết định này được công khai, hệ thống có thể giải thích một cách thẳng thắn không?
Dấu hiệu hệ thống đang quản trị bằng cảm tính
- Thành viên phải đoán ý lãnh đạo.
- Cùng một việc được xử lý khác nhau tùy người.
- Người có thành tích cao được bỏ qua vi phạm.
- Quyết định quan trọng không có lý do được lưu lại.
- Chính sách thay đổi qua lời nói.
- Ngoại lệ xuất hiện thường xuyên nhưng không được ghi nhận.
- Người phản biện bị xem là thiếu đoàn kết.
- Dữ kiện bất lợi bị bỏ qua.
- Quyết định dựa nhiều vào ai nói hơn là điều được nói.
- Lãnh đạo phát biểu trước và mọi người nhanh chóng đồng ý.
- Tiêu chuẩn chỉ được nhắc khi cần xử lý người ít quyền lực.
- Đội ngũ hỏi “chị muốn thế nào?” nhiều hơn “nguyên tắc của hệ thống là gì?”
Dấu hiệu hệ thống đang quản trị bằng nguyên tắc
- Thành viên biết điều gì được ưu tiên.
- Quyết định tương tự được xử lý theo tiêu chuẩn tương đương.
- Ngoại lệ có lý do và người phê duyệt.
- Người có lợi ích trực tiếp không tự quyết định một mình.
- Quyết định quan trọng có căn cứ.
- Người ít vị trí vẫn có thể nêu dữ kiện.
- Chính sách có nguồn chính thức.
- Khi thay đổi, hệ thống giải thích được lý do.
- Sai sót được báo sớm.
- Người lãnh đạo có thể vắng mặt nhưng đội ngũ vẫn biết cách lựa chọn.
- Thành viên có thể nói “không” với giao dịch hoặc nội dung không phù hợp.
- Những quyết định cũ được xem xét lại khi có dữ liệu mới.
Vai trò của người lãnh đạo
Người lãnh đạo không chỉ đưa ra nhiều quyết định hơn người khác.
Vai trò quan trọng hơn là xây một môi trường để những người khác có thể ra quyết định tốt.
Điều đó bao gồm:
- Làm rõ giá trị.
- Chuyển giá trị thành nguyên tắc.
- Xác định quyền quyết định.
- Tạo tiêu chí.
- Cho phép phản biện.
- Yêu cầu dữ kiện.
- Công khai xung đột lợi ích.
- Xử lý tiêu chuẩn như nhau.
- Ghi nhận người báo rủi ro.
- Thừa nhận khi quyết định của mình chưa đúng.
- Điều chỉnh khi có thông tin mới.
Đội ngũ không học nguyên tắc chủ yếu từ tài liệu.
Họ học từ cách lãnh đạo xử lý những trường hợp khó.
Ví dụ:
- Có xử lý người có doanh số cao khi họ vi phạm không?
- Có từ chối đối tác thân quen khi chưa đủ tiêu chuẩn không?
- Có chấp nhận mất một giao dịch để bảo vệ khách hàng không?
- Có công khai sai sót do chính lãnh đạo quyết định không?
- Có cho người ít quyền lực đặt câu hỏi không?
Những thời điểm đó cho thấy đâu là nguyên tắc thật và đâu chỉ là khẩu hiệu.
Xây văn hóa đặt câu hỏi thay vì xin ý kiến cá nhân
Khi thành viên hỏi:
Chị thấy em nên làm gì?
Người lãnh đạo có thể không trả lời ngay.
Có thể hỏi lại:
- Nguyên tắc nào có liên quan?
- Em đang có những dữ kiện gì?
- Có những phương án nào?
- Rủi ro của từng phương án?
- Điều gì nằm trong quyền của em?
- Em đề xuất cách nào và vì sao?
Cách này giúp người khác phát triển khả năng ra quyết định.
Nếu lãnh đạo luôn cung cấp đáp án, đội ngũ sẽ giỏi làm theo nhưng không giỏi suy nghĩ.
Một nguyên tắc chỉ sống khi được dùng hằng ngày
Không cần chờ khủng hoảng mới nhắc đến nguyên tắc.
Có thể sử dụng trong:
- Họp đội nhóm.
- Đào tạo người mới.
- Duyệt nội dung.
- Chọn sản phẩm.
- Xử lý phản hồi.
- Phân quyền.
- Đánh giá thành viên.
- Tổng kết chương trình.
Ví dụ:
Quyết định này đang dựa trên nguyên tắc nào?
Có điều gì khiến khách hàng hiểu sai không?
Người đưa ra đề xuất có lợi ích trực tiếp không?
Nếu mở rộng cách làm này cho toàn hệ thống, điều gì sẽ xảy ra?
Khi câu hỏi được lặp lại, nguyên tắc dần trở thành thói quen tư duy.
Bảng một trang cho quyết định quan trọng
Hệ thống có thể dùng mẫu ngắn:
Vấn đề
Điều gì cần được quyết định?
Dữ kiện
Những thông tin đã xác nhận.
Người bị ảnh hưởng
Khách hàng, thành viên, đối tác hoặc hệ thống.
Nguyên tắc liên quan
Điều gì cần được ưu tiên?
Phương án
Có những lựa chọn nào?
Rủi ro
Mỗi lựa chọn có nguy cơ gì?
Xung đột lợi ích
Ai đang có lợi ích trực tiếp?
Quyết định
Chọn phương án nào và vì sao?
Người chịu trách nhiệm
Ai thực hiện và ai quyết định cuối cùng?
Ngày xem xét lại
Khi nào đánh giá kết quả?
Mẫu này đủ ngắn để sử dụng nhưng giúp quyết định có cấu trúc.
Kết luận
Một hệ thống nhỏ có thể vận hành bằng kinh nghiệm và sự hiện diện của một người lãnh đạo giỏi.
Nhưng khi hệ thống lớn lên, nếu mọi quyết định vẫn phụ thuộc vào:
- Cảm xúc.
- Mối quan hệ.
- Kinh nghiệm cá nhân.
- Người đang có mặt.
- Áp lực ngắn hạn.
thì sự phát triển sẽ kéo theo ngày càng nhiều bất nhất và rủi ro.
Quản trị bằng nguyên tắc không có nghĩa loại bỏ sự linh hoạt.
Nó giúp sự linh hoạt có giới hạn và có thể giải thích.
Một hệ thống quản trị tốt cần:
- Giá trị rõ.
- Nguyên tắc dễ hiểu.
- Chính sách có nguồn chính thức.
- Quyền quyết định cụ thể.
- Tiêu chí được xây trước.
- Dữ kiện được phân biệt với suy đoán.
- Xung đột lợi ích được công khai.
- Ngoại lệ được ghi nhận.
- Quyết định quan trọng có người chịu trách nhiệm.
- Kết quả được xem xét lại.
Khi hệ thống chưa có nguyên tắc, người có quyền lực trở thành tiêu chuẩn. Khi nguyên tắc đủ rõ, ngay cả người có quyền lực cũng phải giải thích quyết định của mình dựa trên tiêu chuẩn chung.
Đó là sự khác biệt giữa một đội nhóm vận hành theo ý của một vài cá nhân và một tổ chức có khả năng tự quản trị.
Người lãnh đạo có thể thay đổi.
Người phụ trách có thể luân chuyển.
Tình huống mới sẽ tiếp tục xuất hiện.
Không tài liệu nào dự đoán được tất cả.
Nhưng nếu những người trong hệ thống cùng hiểu:
- Điều gì cần được bảo vệ.
- Điều gì không được đánh đổi.
- Ai có quyền quyết định.
- Quyết định phải dựa trên căn cứ nào.
- Khi nào phải chuyển cấp.
- Khi nào cần xem xét lại.
thì hệ thống có thể giữ được sự nhất quán ngay cả khi không phải mọi việc đều đi qua một người.
Đó là lúc tổ chức không còn hỏi:
Lãnh đạo muốn chúng ta làm thế nào?
Mà bắt đầu hỏi:
Với giá trị và nguyên tắc đã thống nhất, quyết định nào là đúng đắn và có trách nhiệm nhất trong tình huống này?