Xây đội ngũ không phụ thuộc vào một thủ lĩnh

Trong nhiều đội nhóm, người đứng đầu là người tạo ra gần như toàn bộ chuyển động.

Họ tổ chức chương trình.

Họ nhắc lịch.

Họ đào tạo.

Họ xử lý mâu thuẫn.

Họ trả lời mọi câu hỏi.

Họ truyền động lực khi đội ngũ chững lại.

Họ kết nối khách hàng, hỗ trợ người mới và đưa ra phần lớn quyết định.

Khi người lãnh đạo có mặt, hệ thống vận hành rất mạnh.

Nhưng chỉ cần họ bận, mệt hoặc vắng mặt trong một thời gian, mọi việc bắt đầu chậm lại.

Thành viên không biết hỏi ai.

Người mới không biết bắt đầu từ đâu.

Các hoạt động quen thuộc phải tạm dừng.

Những quyết định nhỏ cũng chờ người đứng đầu xác nhận.

Đây là dấu hiệu của một đội nhóm có người lãnh đạo giỏi nhưng chưa xây được hệ thống tự vận hành.

Một tổ chức bền vững không phải là nơi không cần người lãnh đạo.

Đó là nơi vai trò của người lãnh đạo dần chuyển từ:

Người trực tiếp làm và quyết định mọi việc

sang:

Người xây cấu trúc để nhiều người khác có thể cùng chịu trách nhiệm và tiếp tục phát triển hệ thống.

Phụ thuộc vào thủ lĩnh không phải lúc nào cũng xuất phát từ đội ngũ

Khi thành viên thiếu chủ động, người đứng đầu thường nghĩ:

Mọi người chỉ chờ giao việc.
Không ai chịu đứng ra nhận trách nhiệm.
Nếu tôi không làm thì không ai làm.

Nhận xét đó có thể đúng một phần.

Nhưng sự phụ thuộc đôi khi được tạo ra từ chính cách lãnh đạo.

Ví dụ:

• Mọi quyết định đều phải xin phép.
• Người đứng đầu thường sửa lại công việc của người khác.
• Sai sót bị phê bình mạnh.
• Người mới không được trao cơ hội thực hành.
• Thông tin quan trọng chỉ nằm trong đầu một vài người.
• Người lãnh đạo liên tục làm thay vì thấy làm như vậy nhanh hơn.
• Thành viên được khen khi nghe lời hơn là khi tự giải quyết vấn đề.
• Không có tiêu chuẩn rõ nên mọi người phải hỏi lại.

Trong môi trường đó, chờ chỉ đạo trở thành lựa chọn an toàn nhất.

Người lãnh đạo càng có năng lực và nhiệt tình, đội ngũ càng dễ dựa vào họ nếu không có cơ chế chuyển giao.

Vì vậy, xây đội ngũ tự chủ không chỉ là yêu cầu thành viên chủ động hơn.

Người đứng đầu cũng cần thay đổi cách thiết kế hệ thống.

Đội ngũ không phụ thuộc thủ lĩnh có nghĩa là gì?

Một đội ngũ không phụ thuộc hoàn toàn vào một người không có nghĩa là ai muốn làm gì cũng được.

Nó có nghĩa là:

• Mọi người hiểu mục tiêu chung.
• Vai trò và trách nhiệm được xác định rõ.
• Công việc thường xuyên có quy trình.
• Thông tin quan trọng được lưu trữ.
• Quyết định được phân cấp.
• Người mới có lộ trình học.
• Thành viên biết tìm sự hỗ trợ ở đâu.
• Có nhiều người đủ khả năng hướng dẫn.
• Hoạt động vẫn tiếp tục khi người đứng đầu vắng mặt.
• Những vấn đề vượt thẩm quyền mới cần đưa lên cấp cao hơn.

Người lãnh đạo vẫn giữ vai trò quan trọng trong định hướng, văn hóa và các quyết định chiến lược.

Nhưng họ không còn là điểm phải đi qua của mọi hoạt động.

Dấu hiệu đội nhóm đang phụ thuộc quá nhiều vào một người

Mọi câu hỏi đều được đưa về người đứng đầu

Từ chính sách, lịch học, xử lý khách hàng cho đến những việc nhỏ đều chờ một người trả lời.

Điều này khiến người lãnh đạo quá tải và đội ngũ phản ứng chậm.

Hoạt động giảm mạnh khi người lãnh đạo vắng mặt

Không ai chủ động tổ chức họp, hướng dẫn người mới hoặc tiếp tục kế hoạch đang làm.

Kiến thức tồn tại dưới dạng truyền miệng

Mỗi người giải thích một cách.

Người mới không biết thông tin nào chính thức.

Khi người có kinh nghiệm rời đi, phần kiến thức họ nắm giữ cũng mất theo.

Thành viên sợ tự quyết định

Họ lo rằng nếu làm khác ý người lãnh đạo sẽ bị đánh giá.

Vì vậy, ngay cả khi biết cách xử lý, họ vẫn xin phép để tránh trách nhiệm.

Người đứng đầu luôn là người giỏi nhất trong mọi việc

Đây không hẳn là điểm mạnh.

Nếu sau nhiều năm vẫn không có ai đủ khả năng đảm nhận một phần công việc, hệ thống chưa thật sự phát triển con người.

Đội ngũ có nhiều người tham gia nhưng rất ít người chịu trách nhiệm

Nhiều người hiện diện trong các buổi họp, nhưng phần lớn công việc vẫn do một nhóm rất nhỏ thực hiện.

Vì sao mô hình phụ thuộc thủ lĩnh khó phát triển lâu dài?

1. Năng lực của một cá nhân luôn có giới hạn

Một người chỉ có một lượng thời gian, sự tập trung và năng lượng nhất định.

Khi số lượng thành viên tăng, số câu hỏi và vấn đề cũng tăng theo.

Nếu mọi việc đều phải đi qua một người, hệ thống sẽ sớm gặp điểm nghẽn.

Người lãnh đạo phải lựa chọn giữa:

• Trả lời người cũ.
• Hỗ trợ người mới.
• Phát triển chiến lược.
• Chăm sóc khách hàng.
• Đào tạo.
• Xử lý sự cố.
• Nghỉ ngơi và chăm sóc bản thân.

Không ai có thể duy trì tất cả trong thời gian dài mà không bị quá tải.

2. Thành viên không có cơ hội trưởng thành

Con người phát triển năng lực khi được:

• Quan sát.
• Thực hành.
• Tự quyết định.
• Mắc lỗi trong phạm vi an toàn.
• Nhận phản hồi.
• Làm lại tốt hơn.

Nếu người lãnh đạo luôn can thiệp trước khi sai sót xảy ra, thành viên có thể tránh được một vài lỗi nhưng cũng mất cơ hội học.

Một người không thể trở thành người dẫn dắt chỉ bằng cách nghe đào tạo về lãnh đạo.

Họ cần được giao trách nhiệm thật.

3. Hệ thống trở nên mong manh

Nếu hoạt động phụ thuộc vào sức khỏe, tâm trạng hoặc sự có mặt của một người, chỉ một biến cố cũng có thể làm toàn bộ hệ thống chững lại.

Một đội nhóm bền cần có khả năng tiếp tục khi:

• Người lãnh đạo đi công tác.
• Một thành viên chủ chốt nghỉ việc.
• Có thay đổi nhân sự.
• Khối lượng công việc tăng.
• Xuất hiện tình huống chưa từng gặp.

Sự bền vững không nằm ở việc không bao giờ có biến động.

Nó nằm ở khả năng vận hành qua biến động mà không mất toàn bộ phương hướng.

4. Người lãnh đạo dễ kiệt sức

Khi luôn phải đứng ở trung tâm, người lãnh đạo có thể dần hình thành cảm giác:

Tôi không được phép mệt.
Tôi không thể nghỉ.
Nếu tôi dừng lại, mọi người sẽ dừng theo.

Trách nhiệm trở thành gánh nặng.

Họ có thể tiếp tục làm việc rất nhiều nhưng mất dần sự sáng tạo, bình tĩnh và khả năng nhìn dài hạn.

Một hệ thống thật sự tôn trọng người lãnh đạo phải cho phép họ được nghỉ mà mọi việc vẫn tiếp tục.

Nền tảng thứ nhất: Mục tiêu và nguyên tắc phải rõ

Đội ngũ khó tự quyết định khi không biết điều gì đang được ưu tiên.

Nếu mục tiêu chỉ tồn tại dưới dạng khẩu hiệu, mỗi người sẽ hiểu theo một cách.

Một hệ thống cần làm rõ:

• Chúng ta đang phục vụ ai?
• Giá trị cốt lõi là gì?
• Điều gì không được đánh đổi?
• Trong giai đoạn này, mục tiêu quan trọng nhất là gì?
• Khi phải chọn giữa tốc độ và chất lượng, ưu tiên nào được áp dụng?
• Điều gì cần xin ý kiến và điều gì được tự quyết?

Nguyên tắc rõ giúp thành viên đưa ra nhiều quyết định mà không cần chờ chỉ đạo.

Ví dụ, nếu nguyên tắc chung là:

Không nói quá công dụng và không đưa ra kết luận vượt chuyên môn

thì thành viên có thể tự kiểm tra nội dung trước khi đăng.

Họ không cần hỏi người đứng đầu từng câu, miễn là đã hiểu và tuân thủ nguyên tắc.

Nền tảng thứ hai: Vai trò phải đi cùng quyền hạn

Nhiều đội nhóm giao trách nhiệm nhưng không giao quyền.

Một người được yêu cầu phụ trách chương trình nhưng mọi quyết định vẫn phải xin phép.

Họ chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không có quyền điều chỉnh lịch, phân công công việc hoặc xử lý vấn đề.

Đây không phải trao quyền.

Đó là giao thêm việc.

Mỗi vai trò cần xác định rõ:

• Mục tiêu của vai trò.
• Công việc chính.
• Kết quả cần tạo ra.
• Quyền được tự quyết.
• Trường hợp phải báo cáo.
• Nguồn lực được sử dụng.
• Người hỗ trợ khi vượt khả năng.

Ví dụ, người phụ trách onboarding có thể được quyền:

• Sắp xếp buổi hướng dẫn cơ bản.
• Gửi bộ tài liệu đã duyệt.
• Phân công người đồng hành.
• Theo dõi tiến độ 30 ngày đầu.

Nhưng cần báo cáo khi:

• Người mới phản ánh vấn đề chính sách.
• Có khiếu nại nghiêm trọng.
• Xuất hiện thông tin trái với tài liệu chính thức.
• Có tình huống liên quan đến pháp lý hoặc chuyên môn sức khỏe.

Quyền hạn rõ giúp người được giao việc hành động tự tin hơn.

Nền tảng thứ ba: Biến kinh nghiệm thành quy trình

Khi một người giỏi làm việc theo trực giác, họ thường nói:

Việc này làm nhiều rồi sẽ biết.

Điều đó đúng với cá nhân có kinh nghiệm nhưng không giúp hệ thống nhân bản năng lực.

Quy trình không cần quá phức tạp.

Một quy trình cơ bản chỉ cần trả lời:

1. Khi nào công việc bắt đầu?
2. Ai chịu trách nhiệm?
3. Các bước chính là gì?
4. Tiêu chuẩn hoàn thành ra sao?
5. Thông tin được lưu ở đâu?
6. Khi có ngoại lệ thì hỏi ai?

Những công việc nên được chuẩn hóa trước gồm:

• Tiếp nhận thành viên mới.
• Hướng dẫn sử dụng quyền lợi.
• Tổ chức một buổi Zoom.
• Chuẩn bị sự kiện.
• Chăm sóc sau trải nghiệm.
• Tiếp nhận phản hồi.
• Xử lý thông tin sai.
• Đăng nội dung truyền thông.
• Lưu hồ sơ và tài liệu.
• Bàn giao công việc.

Quy trình không phải để biến con người thành máy móc.

Nó giúp những việc lặp lại không phải được phát minh lại từ đầu mỗi lần.

Nền tảng thứ tư: Tài liệu phải dễ tìm và có phiên bản chính thức

Một đội nhóm có thể sở hữu rất nhiều tài liệu nhưng vẫn thiếu hệ thống tri thức.

Vấn đề thường là:

• File nằm rải rác trong nhiều nhóm.
• Không biết bản nào mới nhất.
• Tên file không rõ.
• Tài liệu cũ vẫn được tiếp tục chia sẻ.
• Người mới phải hỏi mới nhận được.
• Nội dung quan trọng chỉ nằm trong bản ghi Zoom.

Cần xây một nơi lưu trữ chính thức, có cấu trúc đơn giản:

Nhóm 1 — Tài liệu nền tảng

• Giới thiệu hệ thống.
• Giá trị cốt lõi.
• Vai trò của từng nhóm thành viên.
• Nguyên tắc truyền thông.
• Chính sách chính thức.

Nhóm 2 — Hướng dẫn công việc

• Onboarding.
• Chăm sóc khách hàng.
• Tổ chức chương trình.
• Sử dụng công cụ.
• Báo cáo và bàn giao.

Nhóm 3 — Đào tạo chuyên môn

• Sản phẩm.
• Kỹ năng.
• Sức khỏe.
• Truyền thông.
• Lãnh đạo.

Mỗi tài liệu nên có:

• Tên rõ ràng.
• Ngày cập nhật.
• Người chịu trách nhiệm nội dung.
• Phiên bản.
• Trạng thái đang sử dụng hay đã thay thế.

Tri thức được lưu đúng cách giúp tổ chức không mất trí nhớ khi một người rời đi.

Nền tảng thứ năm: Phân cấp quyết định

Không phải mọi quyết định đều có mức độ quan trọng giống nhau.

Có thể chia thành ba tầng.

Tầng 1 — Thành viên tự quyết

Những việc thường xuyên, ít rủi ro và đã có hướng dẫn rõ.

Ví dụ:

• Chọn thời gian học cá nhân.
• Sử dụng mẫu tài liệu đã duyệt.
• Sắp xếp một cuộc hẹn.
• Trả lời câu hỏi nằm trong tài liệu chính thức.

Tầng 2 — Người phụ trách quyết định

Những việc cần kinh nghiệm, điều phối nguồn lực hoặc ảnh hưởng đến một nhóm.

Ví dụ:

• Điều chỉnh lịch chương trình.
• Phân công người hỗ trợ.
• Xử lý phản hồi thông thường.
• Duyệt nội dung theo tiêu chuẩn đã có.

Tầng 3 — Lãnh đạo hoặc chuyên gia quyết định

Những vấn đề liên quan đến:

• Chiến lược.
• Tài chính lớn.
• Chính sách.
• Pháp lý.
• Uy tín thương hiệu.
• Sự cố nghiêm trọng.
• Tư vấn chuyên môn vượt phạm vi đội ngũ.

Phân cấp rõ giúp giảm hai rủi ro:

• Việc nhỏ bị chậm vì phải xin phép.
• Việc lớn bị xử lý tùy tiện bởi người chưa đủ thẩm quyền.

Nền tảng thứ sáu: Họp để ra quyết định, không chỉ để nghe báo cáo

Một hệ thống phụ thuộc thủ lĩnh thường có các buổi họp mà người đứng đầu nói phần lớn thời gian.

Mọi người nghe, ghi chép rồi chờ chỉ đạo tiếp theo.

Để phát triển năng lực đội ngũ, cuộc họp cần có sự tham gia thật.

Một cấu trúc đơn giản có thể gồm:

1. Kết quả đã đạt.
2. Điều chưa đạt.
3. Nguyên nhân chính.
4. Bài học.
5. Quyết định cần đưa ra.
6. Ai chịu trách nhiệm?
7. Thời hạn là khi nào?

Người phụ trách cần tự báo cáo và đề xuất cách xử lý trước khi lãnh đạo đưa ra đáp án.

Thay vì hỏi:

Tại sao em chưa làm?

có thể hỏi:

Vấn đề đang nằm ở đâu và em đề xuất phương án nào?

Câu hỏi này chuyển người tham gia từ vị trí chờ phán xét sang vị trí chịu trách nhiệm giải quyết.

Nền tảng thứ bảy: Đào tạo người kế thừa từ sớm

Người kế thừa không nên chỉ được tìm khi lãnh đạo chuẩn bị rời vị trí.

Họ cần được phát hiện và phát triển trong quá trình vận hành.

Một người có tiềm năng kế thừa không nhất thiết là người nói hay nhất hoặc có kết quả nổi bật nhất.

Cần quan sát thêm:

• Có giữ cam kết không?
• Có làm đúng khi không ai kiểm tra không?
• Có biết lắng nghe không?
• Có chia sẻ thông tin hay giữ quyền lực cho mình?
• Có bình tĩnh khi gặp vấn đề không?
• Có phát triển người khác không?
• Có nhận trách nhiệm khi sai không?
• Có tôn trọng nguyên tắc không?

Người kế thừa cần trải qua nhiều cấp độ:

1. Quan sát.
2. Hỗ trợ.
3. Phụ trách một phần.
4. Tự điều hành có giám sát.
5. Tự điều hành.
6. Đào tạo lại người khác.

Không nên giao toàn bộ trách nhiệm quá sớm.

Nhưng cũng không nên chỉ cho họ quan sát mãi mà không được thực hành.

Người lãnh đạo cần học cách để người khác làm khác mình

Một trong những rào cản lớn nhất của việc trao quyền là suy nghĩ:

Cách của tôi nhanh hơn và tốt hơn.

Có thể điều đó đúng.

Nhưng nếu chỉ chấp nhận một cách làm giống hệt mình, người lãnh đạo sẽ phải tiếp tục tự làm mọi việc.

Trao quyền đòi hỏi phân biệt:

• Điều gì là tiêu chuẩn bắt buộc?
• Điều gì chỉ là phong cách cá nhân?
• Kết quả nào cần đạt?
• Người khác có thể dùng cách riêng mà vẫn đúng nguyên tắc không?

Ví dụ, hai người có thể dẫn dắt một buổi đào tạo bằng phong cách khác nhau.

Một người nhiều năng lượng.

Một người điềm tĩnh và phân tích.

Nếu cả hai đều truyền tải thông tin chính xác, tôn trọng người học và đạt mục tiêu chương trình, không cần buộc họ phải giống nhau.

Hệ thống cần tính nhất quán về nguyên tắc, không cần sự đồng nhất tuyệt đối về cá tính.

Sai sót là học phí của trao quyền

Không thể trao trách nhiệm mà vẫn kỳ vọng người khác không bao giờ sai.

Vấn đề cần xác định là:

• Sai sót nào được phép xảy ra trong phạm vi thử nghiệm?
• Sai sót nào có rủi ro quá lớn và cần kiểm soát?
• Sau sai sót, hệ thống học được gì?
• Có cần cập nhật quy trình không?

Khi một người mắc lỗi, không chỉ hỏi:

Ai làm sai?

Hãy hỏi thêm:

• Hướng dẫn đã đủ rõ chưa?
• Vai trò có bị chồng chéo không?
• Người thực hiện đã được đào tạo chưa?
• Có bước kiểm tra nào bị thiếu?
• Đây là lỗi cá nhân hay lỗi hệ thống?

Nếu mỗi sai sót đều chỉ kết thúc bằng việc trách một người, vấn đề có thể tiếp tục lặp lại với người khác.

Bốn cấp độ trưởng thành của đội ngũ

Cấp độ 1 — Chờ chỉ dẫn

Thành viên cần được giao việc cụ thể và kiểm tra thường xuyên.

Ở cấp độ này, họ cần hướng dẫn rõ và nhiệm vụ nhỏ.

Cấp độ 2 — Làm được khi có quy trình

Thành viên có thể thực hiện công việc quen thuộc nếu đã có tài liệu và tiêu chuẩn.

Họ cần phản hồi định kỳ.

Cấp độ 3 — Tự giải quyết vấn đề

Thành viên có thể đánh giá tình huống, đề xuất phương án và chịu trách nhiệm trong phạm vi của mình.

Cấp độ 4 — Phát triển người khác

Thành viên không chỉ tự làm tốt mà còn có thể đào tạo, phản hồi và xây năng lực cho người đến sau.

Hệ thống trưởng thành khi số người ở cấp độ ba và bốn ngày càng tăng.

Những điều không nên làm khi xây đội ngũ tự chủ

Đột ngột buông toàn bộ trách nhiệm

Một đội ngũ đã quen được chỉ dẫn không thể ngay lập tức tự vận hành chỉ vì lãnh đạo tuyên bố:

Từ nay mọi người phải chủ động.

Trao quyền cần đi cùng đào tạo, phạm vi và hỗ trợ.

Giao việc cho người chưa đủ nền tảng

Giao trách nhiệm quá lớn khi chưa có kiến thức và kỹ năng sẽ khiến người được giao thất bại, còn tổ chức mất niềm tin vào việc trao quyền.

Chỉ giao việc, không giao thông tin

Không thể yêu cầu một người tự quyết khi họ không biết mục tiêu, ngân sách, tiêu chuẩn hoặc bối cảnh.

Can thiệp ngay khi người khác làm chưa giống mình

Nếu lãnh đạo luôn lấy lại công việc, thành viên sẽ học rằng cố gắng tự làm không có ý nghĩa.

Trao quyền nhưng không kiểm tra

Trao quyền không có nghĩa là bỏ mặc.

Vẫn cần mốc kiểm tra, dữ liệu và phản hồi rõ ràng.

Khung thực hành để giảm phụ thuộc vào thủ lĩnh

Lan Ý có thể bắt đầu với một hoạt động đang phụ thuộc nhiều vào mình.

Ví dụ: hướng dẫn người mới.

Sau đó thực hiện lần lượt:

Bước 1 — Viết ra quy trình hiện tại

Ghi lại các bước Lan Ý thường làm.

Bước 2 — Xác định phần có thể chuyển giao

Việc nào bắt buộc Lan Ý thực hiện?

Việc nào người khác có thể học để làm?

Bước 3 — Chọn một người phụ trách thử nghiệm

Không cần chọn người hoàn hảo nhất.

Chọn người có trách nhiệm và sẵn sàng học.

Bước 4 — Làm mẫu

Cho họ quan sát một lần và giải thích lý do phía sau mỗi bước.

Bước 5 — Để họ thực hiện

Lan Ý quan sát, không can thiệp quá sớm.

Bước 6 — Phản hồi

Nói rõ điều làm tốt, điều cần chỉnh và bước tiếp theo.

Bước 7 — Cập nhật tài liệu

Nếu trong lúc thực hiện xuất hiện câu hỏi mới, bổ sung vào quy trình.

Bước 8 — Để người đó đào tạo người thứ ba

Đây là bước kiểm tra kiến thức đã thật sự được chuyển giao hay chưa.

Người đứng đầu nên dần rút khỏi những việc nào?

Người lãnh đạo nên giảm dần việc trực tiếp xử lý:

• Các câu hỏi lặp lại.
• Công việc hành chính.
• Hướng dẫn cơ bản đã có tài liệu.
• Điều phối hoạt động thường xuyên.
• Kiểm tra từng chi tiết nhỏ.
• Nhắc việc cá nhân liên tục.

Thời gian được giải phóng nên chuyển sang:

• Xây chiến lược.
• Phát triển lãnh đạo kế thừa.
• Cải thiện hệ thống.
• Quan sát dữ liệu.
• Xử lý vấn đề quan trọng.
• Xây quan hệ chiến lược.
• Học tập và nâng cao năng lực.

Lãnh đạo không tạo giá trị cao nhất bằng việc làm nhiều việc nhất.

Họ tạo giá trị cao nhất bằng việc làm những việc chỉ vai trò của họ mới nên làm.

Kết luận

Một đội ngũ phụ thuộc vào thủ lĩnh có thể phát triển rất nhanh trong giai đoạn đầu.

Nhưng tốc độ đó khó duy trì nếu mọi hoạt động vẫn phải dựa vào năng lượng, trí nhớ và sự có mặt của một người.

Xây đội ngũ không phụ thuộc hoàn toàn vào thủ lĩnh cần:

• Mục tiêu rõ.
• Vai trò rõ.
• Quyền hạn rõ.
• Quy trình.
• Tài liệu.
• Phân cấp quyết định.
• Người kế thừa.
• Văn hóa chịu trách nhiệm.
• Không gian để thực hành và sửa sai.

Người lãnh đạo mạnh không phải người khiến đội ngũ luôn cần mình.

Đó là người giúp nhiều người khác ngày càng có khả năng tự suy nghĩ, tự chịu trách nhiệm và tiếp tục phát triển hệ thống.

Thành công của lãnh đạo không chỉ được đo bằng những gì họ trực tiếp tạo ra, mà còn bằng những gì đội ngũ vẫn có thể tiếp tục tạo ra khi họ không có mặt.

Khi một tổ chức vẫn giữ được giá trị, nhịp làm việc và định hướng trong lúc người đứng đầu nghỉ ngơi, đi công tác hoặc chuyển sang vai trò khác, đó không phải dấu hiệu người lãnh đạo trở nên ít quan trọng.

Đó là bằng chứng họ đã hoàn thành một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của lãnh đạo:

Xây được một hệ thống có khả năng trưởng thành vượt ra ngoài chính mình.