Xung đột lợi ích trong hệ sinh thái: Làm sao minh bạch giữa khách hàng, người bán, chuyên gia và nhà cung cấp?

Một hệ sinh thái kinh doanh thường được xây dựng với mong muốn tạo ra giá trị cho nhiều bên.

Khách hàng có thêm lựa chọn.

Nhà cung cấp tiếp cận được thị trường.

Người kinh doanh có sản phẩm và công cụ để phát triển.

Chuyên gia có môi trường chia sẻ kiến thức.

Đơn vị vận hành có doanh thu để duy trì nền tảng và cộng đồng.

Về lý tưởng, tất cả các bên cùng có lợi.

Nhưng trên thực tế, lợi ích của các bên không phải lúc nào cũng hoàn toàn trùng nhau.

Khách hàng muốn nhận giải pháp phù hợp với chi phí hợp lý.

Người bán muốn tạo ra giao dịch và thu nhập.

Nhà cung cấp muốn tăng doanh số cho sản phẩm của mình.

Chuyên gia muốn bảo vệ tính chính xác và giới hạn chuyên môn.

Đơn vị vận hành muốn phát triển quy mô, duy trì doanh thu và giữ các đối tác quan trọng.

Khi các lợi ích này không được nhận diện và quản lý rõ, hệ sinh thái có thể dần xuất hiện những tình huống như:

• Khách hàng được giới thiệu sản phẩm mang lại hoa hồng cao hơn thay vì sản phẩm phù hợp hơn.
• Người bán nói quá công dụng để đạt chỉ tiêu.
• Chuyên gia xuất hiện trong truyền thông khiến người xem tưởng sản phẩm đã được bảo chứng toàn diện.
• Nhà cung cấp gây áp lực để sản phẩm được ưu tiên dù chưa đủ dữ liệu chất lượng.
• Đơn vị vận hành ngại xử lý vi phạm vì sợ mất doanh thu hoặc mất đối tác.
• Người tiêu dùng không biết người tư vấn đang nhận lợi ích gì từ quyết định mua hàng của mình.

Đây chính là xung đột lợi ích.

Xung đột lợi ích không nhất thiết có nghĩa một người đang làm điều xấu.

Nó xuất hiện khi một cá nhân hoặc tổ chức có nhiều lợi ích cùng lúc, và một trong những lợi ích đó có thể ảnh hưởng đến khả năng đưa ra quyết định công bằng cho người khác.

Vấn đề không nằm ở việc có lợi ích.

Kinh doanh luôn có lợi ích.

Vấn đề nằm ở việc:

Lợi ích đó có được công khai, được kiểm soát và có làm sai lệch quyết định phục vụ khách hàng hay không?

Xung đột lợi ích không đồng nghĩa với tham nhũng

Khi nghe đến xung đột lợi ích, nhiều người nghĩ ngay đến hành vi gian dối hoặc nhận tiền bất chính.

Nhưng phần lớn xung đột lợi ích xuất hiện trong những tình huống rất bình thường.

Ví dụ:

• Người tư vấn nhận hoa hồng khi khách hàng mua.
• Giảng viên được nhà cung cấp tài trợ cho chương trình.
• Chuyên gia đồng thời là cổ đông của một sản phẩm.
• Người phụ trách kiểm định cũng chịu áp lực doanh số.
• Quản trị viên cộng đồng phải xử lý khiếu nại về một đối tác chiến lược.
• Thành viên giới thiệu người mới và nhận quyền lợi từ việc giới thiệu đó.

Những tình huống này chưa chắc sai.

Hoa hồng có thể là khoản chi trả chính đáng cho công sức bán hàng.

Tài trợ có thể giúp chương trình được tổ chức tốt hơn.

Chuyên gia có thể hợp tác với sản phẩm mà họ thật sự tin tưởng.

Thành viên có thể được ghi nhận khi tạo ra giá trị.

Nhưng người liên quan cần hiểu rằng lợi ích tài chính hoặc quan hệ có thể ảnh hưởng đến:

• Cách lựa chọn thông tin.
• Cách trình bày ưu điểm.
• Mức độ sẵn sàng nói về giới hạn.
• Quyết định đề xuất sản phẩm.
• Cách xử lý phản hồi tiêu cực.
• Khả năng từ chối một giao dịch không phù hợp.

Minh bạch không nhằm kết luận ai đó thiếu đạo đức.

Nó giúp các bên nhận diện yếu tố có thể làm quyết định bị lệch.

Bốn loại xung đột lợi ích phổ biến

1. Xung đột lợi ích tài chính

Đây là trường hợp một quyết định có thể làm người đưa ra đề xuất nhận thêm tiền hoặc quyền lợi vật chất.

Ví dụ:

• Hoa hồng bán hàng.
• Thưởng doanh số.
• Quà tặng từ nhà cung cấp.
• Quyền lợi cổ phần.
• Phí giới thiệu.
• Tài trợ chương trình.
• Chiết khấu đặc biệt.
• Phần thưởng khi tuyển thêm thành viên.

Lợi ích tài chính không tự động làm lời tư vấn trở nên sai.

Nhưng nó tạo ra động cơ khiến người tư vấn có thể ưu tiên giao dịch hơn nhu cầu thật.

Nếu người tư vấn có hai sản phẩm:

• Sản phẩm A phù hợp với khách hàng hơn nhưng hoa hồng thấp.
• Sản phẩm B ít phù hợp hơn nhưng hoa hồng cao.

thì hệ thống cần có nguyên tắc đủ rõ để lựa chọn không bị quyết định bởi mức thưởng.

2. Xung đột lợi ích quan hệ

Con người thường khó hoàn toàn khách quan khi phải đưa ra quyết định liên quan đến:

• Người thân.
• Bạn bè.
• Người giới thiệu mình.
• Người có vị trí cao.
• Đối tác lâu năm.
• Người đã từng hỗ trợ mình.
• Thành viên quan trọng trong đội nhóm.

Ví dụ, một nhà cung cấp quen biết lâu năm đưa sản phẩm mới vào hệ thống.

Người phụ trách có thể ngại yêu cầu đủ giấy tờ hoặc từ chối vì sợ ảnh hưởng quan hệ.

Hoặc một thành viên có doanh số cao nói quá công dụng, nhưng người quản lý chỉ nhắc nhẹ vì không muốn mất người.

Khi quan hệ cá nhân làm tiêu chuẩn bị áp dụng không đồng đều, niềm tin của toàn hệ thống sẽ suy giảm.

3. Xung đột vai trò

Một người có thể đồng thời đảm nhận nhiều vai trò:

• Vừa bán hàng, vừa đánh giá mức độ phù hợp của sản phẩm.
• Vừa là chuyên gia, vừa là người quảng bá.
• Vừa đào tạo, vừa chấm kết quả học viên.
• Vừa tiếp nhận khiếu nại, vừa chịu trách nhiệm doanh số.
• Vừa quản lý dữ liệu khách hàng, vừa dùng dữ liệu cho hoạt động bán hàng cá nhân.

Khi nhiều vai trò tập trung vào một người, họ có thể khó tách biệt trách nhiệm.

Ví dụ, vai trò chuyên môn yêu cầu nói rõ giới hạn.

Vai trò bán hàng lại muốn nhấn mạnh lợi ích.

Nếu không phân biệt rõ lúc nào đang nói với tư cách nào, người nghe rất dễ hiểu nhầm.

4. Xung đột lợi ích về danh tiếng

Một người hoặc tổ chức có thể ngại thừa nhận sai sót vì sợ ảnh hưởng hình ảnh.

Ví dụ:

• Không công khai phản hồi tiêu cực về sản phẩm đã quảng bá mạnh.
• Tiếp tục bảo vệ một chương trình vì người sáng lập đã đặt uy tín cá nhân vào đó.
• Không thu hồi nội dung sai vì đã có quá nhiều người chia sẻ.
• Giảm nhẹ mức độ sự cố để tránh ảnh hưởng thương hiệu.
• Không xin lỗi rõ vì sợ bị xem là yếu.

Khi bảo vệ danh tiếng trở thành mục tiêu lớn hơn bảo vệ khách hàng, hệ thống dễ mất niềm tin sâu hơn về lâu dài.

Khách hàng cần biết người tư vấn đang đứng ở vị trí nào

Một khách hàng có thể nghĩ rằng họ đang nhận được lời khuyên hoàn toàn độc lập.

Trong khi người tư vấn thực tế:

• Là người bán sản phẩm.
• Nhận hoa hồng từ giao dịch.
• Là thành viên của hệ thống.
• Đang có chỉ tiêu doanh số.
• Được hưởng quyền lợi khi khách hàng đăng ký.
• Có mối quan hệ với nhà cung cấp.

Những điều này không có nghĩa tư vấn chắc chắn thiên lệch.

Nhưng khách hàng cần đủ thông tin để hiểu bối cảnh.

Có thể minh bạch bằng cách nói:

Em là người kinh doanh sản phẩm này và có nhận quyền lợi khi phát sinh giao dịch. Vai trò của em là cung cấp thông tin chính thức, hướng dẫn sử dụng và giúp chị đánh giá mức độ phù hợp trong phạm vi của em.

Hoặc:

Chương trình hôm nay có sự đồng hành của nhà cung cấp. Nội dung giới thiệu sản phẩm là một phần của chương trình, anh chị có quyền tìm hiểu và không bắt buộc mua.

Lời nói rõ không làm giảm uy tín.

Nó giúp khách hàng biết mình đang tiếp nhận thông tin từ nguồn nào.

Minh bạch không chỉ là nói “tôi có nhận hoa hồng”

Một câu công khai ngắn chưa đủ nếu toàn bộ quá trình vẫn được thiết kế để đẩy khách hàng về một lựa chọn duy nhất.

Minh bạch có ý nghĩa khi khách hàng đồng thời được biết:

• Người tư vấn có lợi ích gì.
• Sản phẩm có giá trị gì.
• Những giới hạn quan trọng.
• Có lựa chọn nào khác không.
• Họ có bắt buộc mua không.
• Quyền lợi của người tư vấn có phụ thuộc giao dịch không.
• Ai chịu trách nhiệm khi có vấn đề.
• Thông tin nào đến từ nhà cung cấp.
• Thông tin nào là trải nghiệm cá nhân.
• Điều gì đã được chuyên gia kiểm tra.

Minh bạch không phải là một dòng chữ nhỏ ở cuối.

Nó phải được thể hiện trong toàn bộ cách tư vấn.

Hoa hồng không phải vấn đề, nhưng cách hoa hồng dẫn dắt hành vi mới là vấn đề

Hoa hồng là một cơ chế phổ biến để ghi nhận công sức:

• Tìm kiếm khách hàng.
• Tư vấn.
• Hướng dẫn.
• Chăm sóc.
• Tạo giao dịch.
• Phát triển thị trường.

Một hệ thống hoàn toàn không có lợi ích kinh tế cũng khó vận hành bền vững.

Nhưng cơ chế thưởng có thể tạo ra hành vi không mong muốn nếu:

• Chỉ thưởng giao dịch mới.
• Không ghi nhận chăm sóc sau bán.
• Hoa hồng khác biệt quá lớn giữa các sản phẩm.
• Thưởng tuyển người cao hơn giá trị sử dụng thực tế.
• Không có hình thức xử lý khi tư vấn sai.
• Doanh số được xem là tiêu chuẩn duy nhất của người giỏi.
• Người từ chối bán cho khách hàng không phù hợp bị xem là thiếu năng lực.

Cơ chế tốt cần hướng hành vi đến giá trị lâu dài.

Có thể ghi nhận thêm:

• Tỷ lệ khách hàng sử dụng đúng.
• Tỷ lệ mua lại vì hài lòng.
• Mức độ phản hồi tích cực.
• Chất lượng chăm sóc.
• Số trường hợp chuyển chuyên gia đúng lúc.
• Tỷ lệ khiếu nại được giải quyết.
• Mức độ tuân thủ nội dung.
• Khả năng giữ khách hàng lâu dài.

Khi chỉ trả thưởng cho việc bán, hệ thống đang dạy đội ngũ rằng bán là kết quả cuối cùng.

Trong khi giao dịch thực chất mới chỉ là điểm bắt đầu của trách nhiệm.

Khi chuyên gia đồng thời tham gia quảng bá sản phẩm

Sự xuất hiện của bác sĩ, dược sĩ, giảng viên hoặc chuyên gia giúp người xem tin tưởng hơn.

Nhưng cũng dễ tạo ra hiểu nhầm.

Người xem có thể nghĩ:

• Chuyên gia bảo đảm sản phẩm hiệu quả.
• Sản phẩm đã được kiểm định toàn diện.
• Mọi nội dung quảng cáo đều do chuyên gia xác nhận.
• Chuyên gia đang tư vấn độc lập.
• Sản phẩm phù hợp với tất cả mọi người.

Trong khi thực tế, chuyên gia có thể chỉ:

• Chia sẻ một chủ đề kiến thức chung.
• Nói về vai trò của một thành phần.
• Tham dự chương trình với tư cách khách mời.
• Hợp tác đào tạo.
• Nhận tài trợ.
• Có quan hệ kinh tế với nhà cung cấp.

Vì vậy, cần làm rõ:

• Chuyên gia đang nói với vai trò gì?
• Phần nào của nội dung đã được họ xem xét?
• Có nhận tài trợ hoặc quyền lợi không?
• Ý kiến đang nói về sản phẩm cụ thể hay nguyên tắc chung?
• Phạm vi chuyên môn của họ là gì?
• Có trường hợp nào không nên áp dụng không?

Không nên lấy một câu nói chung của chuyên gia rồi đặt cạnh hình ảnh sản phẩm để tạo cảm giác họ đã xác nhận toàn bộ công dụng.

Chuyên môn không nên bị biến thành công cụ bán hàng

Khi một chuyên gia tham gia hệ sinh thái, vai trò của họ nên giúp:

• Nâng độ chính xác.
• Phân biệt điều có căn cứ và điều chưa đủ căn cứ.
• Nêu giới hạn.
• Hướng dẫn trường hợp cần chuyển tuyến.
• Phát hiện rủi ro.
• Bảo vệ người sử dụng.
• Đào tạo người bán không vượt phạm vi.

Nếu chuyên gia chỉ được mời để:

• Xuất hiện trên banner.
• Tăng uy tín.
• Đọc nội dung đã được viết sẵn.
• Trấn an khách hàng.
• Bảo vệ sản phẩm khi có phản hồi.

thì hệ sinh thái đang sử dụng hình ảnh chuyên môn nhiều hơn giá trị chuyên môn.

Một chuyên gia thật sự có vai trò cần được quyền:

• Nêu ý kiến khác biệt.
• Yêu cầu sửa thông điệp.
• Từ chối nội dung không phù hợp.
• Công khai giới hạn.
• Đề xuất dừng sản phẩm hoặc hoạt động có rủi ro.
• Không bị gây áp lực bởi mục tiêu doanh số.

Nhà cung cấp có quyền quảng bá, nhưng không được tự quyết định toàn bộ thông điệp

Nhà cung cấp hiểu rõ sản phẩm và có động lực đưa sản phẩm ra thị trường.

Họ có thể cung cấp:

• Hồ sơ sản phẩm.
• Tài liệu kỹ thuật.
• Hướng dẫn sử dụng.
• Nội dung đào tạo.
• Kết quả kiểm nghiệm.
• Hình ảnh.
• Chính sách.
• Chương trình khuyến mãi.

Nhưng tài liệu từ nhà cung cấp vẫn cần được xem xét.

Bởi nhà cung cấp có lợi ích trực tiếp trong việc làm sản phẩm trở nên hấp dẫn.

Hệ thống phân phối cần kiểm tra:

• Tuyên bố công dụng có đúng hồ sơ không?
• Tài liệu có phân biệt hỗ trợ và điều trị không?
• Hình ảnh trước và sau có đáng tin không?
• Kết quả nghiên cứu có áp dụng đúng sản phẩm không?
• Đối tượng không phù hợp đã được nói rõ chưa?
• Điều kiện khuyến mãi có minh bạch không?
• Có câu nào tạo kỳ vọng quá mức không?
• Sản phẩm có đang được đặt vào đúng hành trình khách hàng không?

Đưa sản phẩm vào hệ thống không có nghĩa sao chép toàn bộ nội dung quảng bá của nhà cung cấp.

Đơn vị phân phối vẫn phải chịu trách nhiệm với thông tin mình công bố.

Đơn vị vận hành không được vừa làm trọng tài vừa ưu tiên lợi ích riêng

Trong một hệ sinh thái, đơn vị vận hành thường:

• Chọn nhà cung cấp.
• Xây chính sách.
• Quản lý thành viên.
• Duyệt nội dung.
• Tiếp nhận khiếu nại.
• Phân chia quyền lợi.
• Tổ chức đào tạo.
• Quản lý dữ liệu.
• Điều phối chuyên gia.

Điều này tạo ra quyền lực lớn.

Nếu không có cơ chế kiểm soát, đơn vị vận hành có thể:

• Ưu tiên sản phẩm mang lại doanh thu cao.
• Giảm nhẹ khiếu nại liên quan đến đối tác quan trọng.
• Thay đổi chính sách mà thành viên không được giải thích.
• Sử dụng dữ liệu của cộng đồng cho mục tiêu khác.
• Kiểm soát thông tin bất lợi.
• Tạo cảm giác mọi quyết định đều khách quan dù có lợi ích kinh tế phía sau.

Để xây niềm tin, đơn vị vận hành cần công khai:

• Tiêu chí chọn sản phẩm.
• Cơ chế phân chia lợi ích.
• Kênh khiếu nại.
• Người có thẩm quyền xử lý.
• Quy trình rút sản phẩm hoặc đối tác.
• Cách xử lý khi người có quyền lợi liên quan tham gia quyết định.
• Trường hợp nào cần đánh giá độc lập.

Một hệ thống minh bạch không yêu cầu người dùng tin tuyệt đối vào người đứng đầu.

Nó xây cấu trúc để quyết định có thể được kiểm tra.

Tách biệt tư vấn, kiểm định và xử lý khiếu nại

Khi có thể, ba vai trò sau không nên hoàn toàn do cùng một người nắm giữ:

Người bán hoặc tư vấn

Có nhiệm vụ giới thiệu, hướng dẫn và chăm sóc khách hàng.

Người đánh giá chuyên môn hoặc kiểm định

Xem xét hồ sơ, nội dung, tính phù hợp và rủi ro.

Người tiếp nhận khiếu nại

Xác minh sự việc và đề xuất cách xử lý công bằng.

Nếu người bán tự kiểm định điều mình bán và tự xử lý khiếu nại về mình, khả năng thiên lệch rất cao.

Trong đội nhóm nhỏ chưa đủ nhân sự để tách hoàn toàn, có thể áp dụng:

• Người thứ hai xem lại.
• Bảng tiêu chí thống nhất.
• Lưu lại căn cứ quyết định.
• Mời chuyên gia độc lập khi cần.
• Người có lợi ích trực tiếp không đưa ra quyết định cuối cùng.

Nguyên tắc quan trọng là:

Người có lợi ích lớn nhất từ một quyết định không nên là người duy nhất đánh giá quyết định đó.

Tiêu chí lựa chọn sản phẩm phải được xác định trước

Nếu chỉ đánh giá sản phẩm khi nhà cung cấp đã đến và quan hệ đã hình thành, quyết định dễ chịu tác động bởi cảm xúc.

Nên xây tiêu chí trước, chẳng hạn:

• Hồ sơ pháp lý phù hợp.
• Nguồn gốc rõ ràng.
• Thành phần và thông tin công bố.
• Chất lượng sản xuất.
• Mức độ phù hợp với nhu cầu khách hàng.
• Giá trị khác biệt.
• Giá bán và chi phí sử dụng.
• Chính sách đổi trả.
• Khả năng cung ứng.
• Tài liệu hướng dẫn.
• Mức độ rủi ro khi truyền thông.
• Phản hồi thực tế.
• Khả năng chăm sóc sau bán.
• Trách nhiệm của nhà cung cấp khi có vấn đề.

Mức hoa hồng hoặc khuyến mãi chỉ nên là một phần của đánh giá, không phải tiêu chí chính.

Một sản phẩm mang lại lợi ích kinh tế cao nhưng:

• Khó sử dụng.
• Dễ gây hiểu nhầm.
• Hồ sơ không rõ.
• Khiếu nại nhiều.
• Không phù hợp với hành trình khách hàng.

có thể tạo ra chi phí niềm tin lớn hơn lợi ích trước mắt.

Không nên để nhà cung cấp tự chấm sản phẩm của mình

Nhà cung cấp có thể cung cấp dữ liệu.

Nhưng đánh giá cần có phần kiểm tra độc lập.

Có thể yêu cầu:

• Tài liệu gốc.
• Hồ sơ công bố.
• Kết quả kiểm nghiệm.
• Quy trình sản xuất.
• Thông tin về đối tượng sử dụng.
• Lưu ý và chống chỉ định.
• Dữ liệu phản hồi.
• Cơ chế xử lý sự cố.
• Bằng chứng về các tuyên bố quảng bá.

Những lời như:

Sản phẩm đã được hàng nghìn khách hàng tin dùng.

Công nghệ hàng đầu.

Hiệu quả vượt trội.

Được chuyên gia đánh giá cao.

không thay thế được hồ sơ và tiêu chí cụ thể.

Xử lý khiếu nại phải độc lập với mục tiêu giữ doanh số

Khi khách hàng phản ánh, đội ngũ có thể lo:

• Mất khách hàng.
• Mất doanh số.
• Ảnh hưởng nhà cung cấp.
• Thành viên bị mất hoa hồng.
• Thương hiệu bị đánh giá xấu.

Những lo lắng này có thể khiến hệ thống:

• Trì hoãn phản hồi.
• Bảo vệ sản phẩm trước khi hiểu sự việc.
• Đổ lỗi cho cách sử dụng.
• Yêu cầu khách hàng im lặng.
• Đưa thêm ưu đãi để đổi lấy việc không phản ánh.
• Chuyển vấn đề về nội bộ nhưng không xử lý tận gốc.

Quy trình khiếu nại cần ưu tiên:

1. An toàn của khách hàng.
2. Xác minh dữ kiện.
3. Dừng nguy cơ tiếp diễn.
4. Trách nhiệm đúng bên.
5. Giải pháp phù hợp.
6. Cập nhật quy trình.
7. Bảo vệ quyền phản hồi.

Doanh số quan trọng.

Nhưng khi có khiếu nại, người xử lý không thể lấy mục tiêu giữ doanh thu làm tiêu chuẩn chính.

Cần công khai điều gì với khách hàng?

Không phải mọi thông tin nội bộ đều phải công bố.

Nhưng những điều có thể ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng nên được nói rõ.

Có thể gồm:

• Người giới thiệu có nhận hoa hồng không?
• Chương trình có được tài trợ không?
• Chuyên gia có quan hệ kinh tế với sản phẩm không?
• Nội dung nào do nhà cung cấp cung cấp?
• Có lựa chọn thay thế không?
• Điều kiện của khuyến mãi.
• Chi phí phát sinh.
• Giới hạn sản phẩm.
• Trường hợp không phù hợp.
• Quyền từ chối.
• Chính sách đổi trả.
• Kênh khiếu nại.
• Dữ liệu sẽ được sử dụng thế nào.

Minh bạch cần đủ để khách hàng đưa ra quyết định có hiểu biết.

Không nên che những thông tin quan trọng trong phần chữ rất nhỏ hoặc chỉ nói khi khách hỏi đúng câu.

Minh bạch với thành viên cũng quan trọng như minh bạch với khách hàng

Người kinh doanh trong hệ thống cần hiểu:

• Hoa hồng được tính từ đâu.
• Điều kiện nhận quyền lợi.
• Khoản nào có thể thay đổi.
• Ai quyết định chính sách.
• Chi phí nào hệ thống giữ lại.
• Trường hợp nào bị thu hồi quyền lợi.
• Sản phẩm nào có mức thưởng khác nhau.
• Có xung đột nào giữa mục tiêu bán hàng và chăm sóc khách hàng.
• Tiêu chuẩn xử lý khi tư vấn sai.

Nếu chính sách quá phức tạp hoặc chỉ một số người hiểu, hệ thống dễ xuất hiện:

• Giải thích sai.
• Tin đồn.
• Nghi ngờ.
• Cạnh tranh nội bộ.
• Tư vấn theo lợi ích cá nhân.
• Tranh chấp quyền lợi.

Minh bạch nội bộ giúp thành viên không phải dựa vào lời truyền miệng.

Những câu hỏi giúp nhận diện xung đột lợi ích

Trước một quyết định, có thể hỏi:

1. Ai được lợi từ quyết định này?
2. Ai có thể chịu rủi ro?
3. Người đề xuất có nhận quyền lợi trực tiếp không?
4. Có quan hệ cá nhân nào ảnh hưởng không?
5. Khách hàng đã biết các lợi ích liên quan chưa?
6. Có lựa chọn khác phù hợp hơn không?
7. Tiêu chí lựa chọn đã tồn tại từ trước hay mới được tạo ra để phù hợp quyết định?
8. Người có lợi ích trực tiếp có đang là người quyết định cuối cùng không?
9. Có ai độc lập kiểm tra không?
10. Nếu thông tin này được công khai, chúng ta có thấy thoải mái không?
11. Quyết định có đặt nhu cầu khách hàng trước không?
12. Cơ chế thưởng có đang hướng mọi người đến hành vi sai không?

Những câu hỏi này không loại bỏ hoàn toàn thiên lệch.

Nhưng giúp hệ thống không giả vờ rằng thiên lệch không tồn tại.

Ba cách quản lý xung đột lợi ích

Cách 1 — Công khai

Nói rõ lợi ích và mối quan hệ liên quan.

Ví dụ:

Buổi chia sẻ được tài trợ bởi nhà cung cấp sản phẩm X.

Người tư vấn có nhận hoa hồng nếu phát sinh giao dịch.

Chuyên gia A đồng thời đang hợp tác với nhãn hàng.

Công khai giúp người nghe hiểu bối cảnh.

Nhưng công khai chưa đủ nếu rủi ro quá lớn.

Cách 2 — Giảm ảnh hưởng

Có thể áp dụng:

• Dùng tiêu chí chuẩn.
• Có người thứ hai đánh giá.
• Không để mức hoa hồng quyết định đề xuất.
• Tách nội dung giáo dục khỏi phần quảng bá.
• Cho khách hàng thời gian cân nhắc.
• Cung cấp lựa chọn khác.
• Không buộc mua sau trải nghiệm.
• Giới hạn quà tặng từ đối tác.

Cách 3 — Rút khỏi quyết định

Trong những trường hợp xung đột mạnh, người có lợi ích trực tiếp nên không tham gia quyết định cuối cùng.

Ví dụ:

• Người là cổ đông nhà cung cấp không bỏ phiếu chọn sản phẩm.
• Người bị khiếu nại không tự kết luận khiếu nại về mình.
• Người nhận hoa hồng không tự đánh giá trường hợp hoàn tiền.
• Người có quan hệ gia đình không trực tiếp tuyển chọn đối tác đó.

Rút khỏi quyết định không phải thừa nhận mình thiếu trung thực.

Đó là cách bảo vệ tính công bằng và bảo vệ chính người liên quan khỏi nghi ngờ.

Xung đột lợi ích trong nội dung đào tạo

Một buổi đào tạo có thể được giới thiệu là chia sẻ kiến thức.

Nhưng nội dung thực tế lại dẫn người học đến một sản phẩm duy nhất.

Điều này không nhất thiết sai nếu mục tiêu được nói rõ.

Vấn đề xuất hiện khi:

• Người học tưởng đây là chương trình độc lập.
• Sản phẩm được đưa vào như kết luận tất yếu.
• Không có phần nói về giới hạn.
• Chuyên gia được dùng để tạo niềm tin nhưng quan hệ tài trợ không được công khai.
• Phần hỏi đáp bị chuyển thành bán hàng.
• Người tham gia cảm thấy khó từ chối vì đã nhận giá trị miễn phí.

Một chương trình có yếu tố thương mại nên nói rõ từ đầu:

• Đây là buổi đào tạo kết hợp giới thiệu giải pháp.
• Đơn vị nào đang đồng hành?
• Có phần bán hàng hay không?
• Người tham gia có bắt buộc mua không?
• Nội dung nào mang tính giáo dục?
• Nội dung nào giới thiệu sản phẩm?

Minh bạch giúp người tham gia điều chỉnh kỳ vọng.

Xung đột lợi ích trong hoạt động sức khỏe cộng đồng

Hoạt động cộng đồng có thể vừa mang giá trị giáo dục, vừa tạo cơ hội kinh doanh.

Hai mục tiêu này có thể cùng tồn tại.

Nhưng cần giữ ranh giới rõ.

Ví dụ, trong một buổi soi tóc hoặc trải nghiệm:

• Mục tiêu giáo dục là giúp người tham gia hiểu thói quen chăm sóc.
• Mục tiêu thương mại có thể là giới thiệu sản phẩm phù hợp.
• Mục tiêu chuyên môn là nhận diện trường hợp cần chuyển người có chuyên môn.

Xung đột xuất hiện khi:

• Mọi kết quả quan sát đều được dẫn đến cùng một sản phẩm.
• Người hướng dẫn có động cơ bán nên phóng đại vấn đề.
• Người tham gia tưởng kết quả là chẩn đoán.
• Dữ liệu sức khỏe được dùng để thúc đẩy giao dịch.
• Trường hợp cần đi khám vẫn bị giữ lại trong quy trình bán hàng.

Nguyên tắc cần giữ:

Hoạt động trải nghiệm không được tạo ra vấn đề để sản phẩm trở thành câu trả lời bắt buộc.

Xung đột lợi ích trong việc sử dụng dữ liệu

Dữ liệu khách hàng có thể giúp chăm sóc tốt hơn.

Nhưng cũng có thể được dùng để:

• Quảng cáo thêm sản phẩm.
• Chuyển cho đối tác.
• Phân tích khả năng mua.
• Tuyển thành viên.
• Tạo nội dung.
• Huấn luyện AI.
• Xây danh sách bán hàng cá nhân.

Khách hàng cung cấp dữ liệu cho một mục đích không có nghĩa hệ thống được dùng cho tất cả mục đích khác.

Xung đột xuất hiện khi lợi ích thương mại của hệ thống lớn hơn quyền riêng tư của khách hàng.

Cần làm rõ:

• Dữ liệu phục vụ hoạt động nào?
• Có được chuyển cho nhà cung cấp không?
• Người bán cá nhân có được giữ danh sách không?
• Khách hàng có thể từ chối không?
• Dữ liệu sức khỏe có được dùng cho quảng bá không?
• Khi thành viên rời hệ thống, họ còn quyền truy cập không?

Không thể chỉ dựa vào đạo đức cá nhân

Một hệ thống thường nói:

Chúng tôi tin vào đạo đức của đội ngũ.

Đạo đức cá nhân rất quan trọng.

Nhưng không đủ để quản lý xung đột lợi ích.

Ngay cả người tốt cũng có thể:

• Thiên vị người quen.
• Đánh giá cao sản phẩm mình đã đầu tư nhiều công sức.
• Bảo vệ một quyết định vì không muốn thừa nhận sai.
• Nhấn mạnh điều tích cực vì đang chịu áp lực mục tiêu.
• Tin rằng lợi ích của tổ chức cũng chính là lợi ích của khách hàng.

Vì vậy, cần có cấu trúc:

• Tiêu chí.
• Quy trình.
• Phân quyền.
• Kiểm tra chéo.
• Lưu dấu quyết định.
• Kênh phản hồi.
• Cơ chế thu hồi.
• Người đánh giá độc lập khi cần.

Cấu trúc không thay thế đạo đức.

Nó giúp đạo đức có khả năng được thực hiện ổn định hơn.

Vai trò của văn hóa lãnh đạo

Nếu lãnh đạo nói về minh bạch nhưng:

• Ưu tiên người có doanh số.
• Né công khai quyền lợi.
• Bảo vệ đối tác bất kể phản hồi.
• Không cho phép đặt câu hỏi.
• Xem người nêu rủi ro là tiêu cực.
• Khen người bán được bằng mọi cách.

thì chính sách trên giấy sẽ không có ý nghĩa.

Văn hóa thật được thể hiện qua những thời điểm khó:

• Có dám từ chối một sản phẩm lợi nhuận cao nhưng chưa đủ tiêu chuẩn không?
• Có xử lý người có thành tích cao khi họ vi phạm không?
• Có công khai lỗi và sửa sai không?
• Có chấp nhận mất một giao dịch để bảo vệ khách hàng không?
• Có cho chuyên gia quyền nói “không” không?
• Có lắng nghe phản biện từ người ít quyền lực không?

Minh bạch chỉ có giá trị khi nó được giữ ngay cả lúc gây thiệt hại ngắn hạn.

Bộ nguyên tắc dành cho hệ sinh thái nhiều bên

Một hệ thống có thể thống nhất các nguyên tắc sau:

Khách hàng được đặt ở trung tâm

Quyết định tư vấn phải bắt đầu từ mức độ phù hợp, không từ mức hoa hồng.

Lợi ích liên quan phải được công khai

Người tư vấn, chuyên gia và đơn vị tổ chức cần nói rõ quan hệ kinh tế quan trọng.

Vai trò phải được phân biệt

Người bán không tự nhận là chuyên gia nếu không đủ chuyên môn.

Chuyên gia không nên để hình ảnh của mình bị dùng vượt phạm vi đã thống nhất.

Tiêu chí áp dụng như nhau

Nhà cung cấp quen biết và nhà cung cấp mới phải trải qua tiêu chuẩn tương đương.

Người có lợi ích trực tiếp không quyết định một mình

Cần kiểm tra chéo hoặc rút khỏi quyết định khi xung đột quá lớn.

Khiếu nại được xử lý độc lập

Không để mục tiêu doanh số chi phối việc xác minh.

Quyền từ chối được tôn trọng

Khách hàng có thể không mua, thành viên có thể không quảng bá một sản phẩm họ chưa đủ hiểu.

Sai sót phải được sửa

Không bảo vệ thông điệp sai chỉ vì đã công bố rộng.

Bảng kiểm trước khi giới thiệu một sản phẩm

1. Sản phẩm đang giải quyết nhu cầu nào?
2. Có phù hợp với khách hàng này không?
3. Có lựa chọn nào khác không?
4. Người tư vấn nhận quyền lợi gì?
5. Khách hàng đã biết điều đó chưa?
6. Tuyên bố công dụng có đúng tài liệu không?
7. Có điều kiện hoặc giới hạn nào chưa được nói rõ?
8. Đối tượng nào không phù hợp?
9. Có đang dùng nỗi sợ để tạo giao dịch không?
10. Sản phẩm được đề xuất vì phù hợp hay vì mức hoa hồng?
11. Ai chịu trách nhiệm chăm sóc sau bán?
12. Khi có phản hồi, quy trình xử lý là gì?

Bảng kiểm trước khi hợp tác với nhà cung cấp

1. Hồ sơ pháp lý và nguồn gốc có rõ không?
2. Chất lượng được kiểm tra bằng căn cứ nào?
3. Thông điệp quảng bá có đúng phạm vi không?
4. Nhà cung cấp có công khai rủi ro và giới hạn không?
5. Chính sách giá và chiết khấu có minh bạch không?
6. Cơ chế đổi trả thế nào?
7. Khi có sự cố, nhà cung cấp chịu trách nhiệm gì?
8. Dữ liệu khách hàng có bị chuyển cho họ không?
9. Có yêu cầu ưu tiên sản phẩm bằng lợi ích đặc biệt không?
10. Người quyết định hợp tác có quan hệ lợi ích nào không?
11. Có tiêu chí chấm điểm độc lập không?
12. Có điều kiện dừng hợp tác rõ ràng không?

Bảng kiểm trước khi mời chuyên gia đồng hành

1. Chuyên môn có phù hợp chủ đề không?
2. Vai trò là đào tạo, thẩm định hay quảng bá?
3. Có quan hệ kinh tế với sản phẩm không?
4. Quan hệ đó có được công khai không?
5. Nội dung nào chuyên gia chịu trách nhiệm?
6. Hình ảnh của họ được sử dụng trong phạm vi nào?
7. Họ có quyền yêu cầu chỉnh hoặc gỡ nội dung không?
8. Có bị yêu cầu cam kết về sản phẩm không?
9. Người xem có thể hiểu nhầm điều gì?
10. Khi có ý kiến trái chiều, chuyên gia có được tự do nêu quan điểm không?

Dấu hiệu xung đột lợi ích đang gây hại

• Sản phẩm có hoa hồng cao luôn được ưu tiên.
• Thành viên không dám nói về giới hạn.
• Chuyên gia chỉ xuất hiện trong nội dung tích cực.
• Khiếu nại được xử lý chậm nếu liên quan đối tác lớn.
• Người có doanh số cao được áp dụng tiêu chuẩn khác.
• Khách hàng không biết ai đang nhận lợi ích.
• Người phản biện bị xem là chống đối.
• Quyết định không có tiêu chí rõ.
• Tài liệu bất lợi không được chia sẻ.
• Dữ liệu khách hàng được sử dụng cho nhiều mục đích mà họ không biết.
• Hoạt động giáo dục luôn kết thúc bằng áp lực mua hàng.
• Không có cơ chế để người có lợi ích rút khỏi quyết định.

Khi minh bạch có thể làm khách hàng băn khoăn hơn

Có thể một số khách hàng sau khi biết người tư vấn nhận hoa hồng sẽ thận trọng hơn.

Điều này hoàn toàn hợp lý.

Mục tiêu của minh bạch không phải làm khách hàng mất khả năng nghi ngờ.

Nó giúp họ có đủ thông tin để đánh giá.

Người tư vấn có thể tiếp tục xây niềm tin bằng cách:

• Không né câu hỏi.
• Nói rõ tiêu chí đề xuất.
• Đưa tài liệu chính thức.
• Nói về cả ưu điểm và giới hạn.
• Không gây áp lực quyết định.
• Tôn trọng việc khách hàng tìm hiểu thêm.
• Sẵn sàng nói rằng một lựa chọn khác có thể phù hợp hơn.

Niềm tin bền không được xây bằng việc khiến khách hàng không còn nghi ngờ.

Nó được xây khi khách hàng thấy mình được tôn trọng ngay cả lúc đặt câu hỏi khó.

Kết luận

Xung đột lợi ích là điều khó tránh khỏi trong một hệ sinh thái có nhiều bên cùng tham gia.

Người bán cần thu nhập.

Nhà cung cấp cần doanh số.

Chuyên gia có thể nhận thù lao.

Đơn vị vận hành cần doanh thu.

Những lợi ích đó không tự động đối lập với quyền lợi của khách hàng.

Nhưng chúng cần được:

• Nhận diện.
• Công khai.
• Giới hạn.
• Kiểm tra.
• Phân quyền.
• Xử lý bằng tiêu chí rõ ràng.

Xung đột lợi ích trở nên nguy hiểm không chỉ khi có người cố tình gian dối, mà còn khi hệ thống giả định rằng lợi ích của mọi bên luôn tự động giống nhau.

Một hệ sinh thái đáng tin không phải nơi không ai nhận được lợi ích.

Đó là nơi lợi ích được tạo ra từ giá trị thật, được phân chia minh bạch và không được phép làm sai lệch trách nhiệm đối với khách hàng.

Người tư vấn có thể nhận hoa hồng nhưng vẫn phải nói đúng.

Nhà cung cấp có thể quảng bá nhưng vẫn phải chịu kiểm tra.

Chuyên gia có thể hợp tác thương mại nhưng phải công khai vai trò và giữ độc lập chuyên môn.

Đơn vị vận hành có thể tạo lợi nhuận nhưng không được đặt doanh thu lên trên an toàn, quyền riêng tư và niềm tin.

Khi các bên biết mình được lợi từ đâu, chịu trách nhiệm ở đâu và không được vượt qua ranh giới nào, hệ sinh thái mới có khả năng phát triển lâu dài.

Bởi minh bạch không làm mất đi lợi ích.

Nó giúp lợi ích được tạo ra theo cách mà tất cả các bên có thể tiếp tục tin tưởng và đồng hành.